Sekilas tentang Pemasaran Jasa

Pada umumnya buku-buku marketing mulai dari pengantar yang menyatakan bahwa ada dua hal yang dipasarkan yaitu barang dan jasa, tetapi setelah buku ini membahas pemesaran beberapa bab, maka persoalan pemasaran jasa terlupakan, karena pembicaraan selalu saja terpusat pada masalah barang, padahal pemasaran jasa ini tidak kalah pentingnya.

Definisi jasa

Wiliam J. Stanton (1981:529) service are those separately idenfiable, essentially intangible activities that provide want-satisfactions and that are not necessarily tied to the sale of aproduct or another service.

Sedang Valerie A. Zeithaml dan Marry Jo Bitner (200:3) service is include all economic activities whose output is not a physical product or construction is generally consumed at the time it is produced and provide added value in form (such as convenience, amusement, timeliness, comfort or health) that are essentially intangible concern of its first purchaser.(jasa bisa diartikan sebagai sesuatu yang dapat didentifikasi secara terpisah tidak berwujud ditawarkan untuk memenuhi kebutuhan dan jasa bisa dihasilkan dengan menggunkan benda-benda berwujud atau tidak. atau bisa diartikan sebagai kegiatan ekonomi yang outputnya bukan produk dikonsumsi bersaman dengan waktu produksi dan memberikan nilai tambah (seperti kenikmatan, hiburan, santai, sehat) bersifat tidak berwujud)

Secara bebas Jasa bisa diartikan sebagai tindakan atau kegiatan yang dapat tawarkan oleh satu pihak kepada pihak lainnya yang tidak berwujud dan tidak menyebabkan kepemilikan apapun.

Beberapa hal berikut merupakan karakteristik dari jasa, yaitu intangible atau tidak terlihat. Tidak terpisahkan, antara jasa yang disediakan dengan penyedia jasa. Kemudian bervariasi, dalam hal ini adalah standar nilai dari suatu jasa terhadap pelanggan adalah berbeda-beda. Dan yang terakhir adalah Mudah lenyap, karena jasa hanya ada ketika proses transaksi antara penyedia jasa dan pelanggan berlangsung. Setelah itu jasa akan hilang.

Berbeda halnya dengan produk yang dapat dimiliki setelah transaksi terjadi. Kualitas jasa atau layanan merupakan tingkat kesenjangan antara harapan atau keinginan pelanggan dengan persepsi atau performansi yang telah mereka rasakan. Leonar L.Berry (1984:302) membagi jasa kedalam 3 karakteristik yaitu : bersifat tidak berwujud daripada berwujud (more intangible than tanginble), produksi dan konsumsi bersamaan waktu (simultaneous production and consumption) dan kurang memiliki standar dan keseragaman (less standarized and uniform) dan untuk lebih lengkap karakteristik jasa yang diungkapkan Edward W. Wheatley antara lain :

1. Pembelian jasa sangat dipengaruhi oleh motif yang didorong oleh emosi.
2. Jasa bersifat tidak berwujud berbeda dengan produk yang berwujud.
3. Barang bersifat tahan lama tetapi jasa tidak, oleh karena jasa dibeli dan dikonsumsi pada waktu yang sama.
4. Barang dapat dismpan sedangkan jasa tidak dapat dismpan.
5. Ramalan permintan dalam marketing barang merupakan maslah, tdiak lainhalnya dengan marketing jasa.
6. Adanya puncak yang sangat padat merupakan masalah tersendiri bagi marketing jasa.
7. Usaha jasa sangat mementingkan unsur manusia.
8. Distribusi bersifat langsung dari produsen ke konsumen.
   

Jenis jasa

Sifat dan klasifikasi Jasa Penawaran jasa dibedakan dalam lima kategori, yaitu :

1. Penawaran barang berwujud murni, contohnya adalah sabun, shampo.
2. Penawaran barang berwujud disertai jasa, contohnya penjualan produk komputer dimana pelanggan membutuhkan instaasi atau servis komputer yang sudah dibelinya.
3. Campuran, dimana porsi antara produk dan jasanya seimbang, contohnya adalah penawaran makan direstaurant dimana pelanggan memesan makan disertai dengan kebutuhan pelayanan yang memuaskan.
4. Jasa Utama disertai barang tambahan, contohnya adalah perusahaan jasa travel yang menjual jasa transportasi disertai produk tambahan misalnya makanan yag disajikan dengan merek tertentu.
5. Penawaran Jasa murni, contoh yang sering ditemui adalah pelayanan jasa cukur rambut ( salon kecantikan ).

Selain itu Jasa dapat dibedakan dalam empat kategori. pertama berbasis orang / peralatan, contohnya adalah jasa pencucian mobil yang menggunakan tenaga orang juga mesin. Kedua adalah jasa yang menghadirkan klien, dalam arti bahwa penjualan jasa tidak dapat dilakukan tanpa kehadiran klien, misalnya saja jasa cukur rambut. ketiga adalah jasa yang memiliki porsi berbeda-beda dalam penjualannya sesuai dengan kebutuhan, contohnya adalah akan brbeda pelayanan antara dokter pribadi dan dokter umum ditinjau dari kekhususan pelayanannya. Dan yang terakhir adalah Jasa yang berbeda dalam tujuan dan kepemilikannya.

Paul D. Converse mengelompokan bisnis jasa kedalam lima kelompok yaitu :

1. Personalized services (jasa yang bersifat personal dan dapat dipisahkan dengan orang yang menghasilkan jasa, tanpa perantara dan penjualan langsung lebih efektif). jenis jasa ini bisa dibagi kedalam bisnis jasa personal (personal service), jasa profesional (profesional service) dan business service.
2. Financial services (
   

Strategi pemasaran jasa

Strategi Pemasaran Perusahan Jasa salah satunya dapat dilihat dari bauran pemasaran yaitu product, price, place atau distribution dan promotion sangat membantu dalam pemasaran suatu produk. Namun dalam pemasaran jasa yang sebagian besar berhubngan langsung dengan manusia sehingga membuat perbedaan atas hasil kepuasan pelanggan. Untuk itu pemasaran jasa perlu memperhatikan unsur lainnya yaitu people, physical evidence dan process.

Pelayanan yang baik dari penyedia jasa ( people ) akan membentuk suatu physical evidence pada pelanggan akibat process pemberian jasa yang dilakukan sangat baik. Dari physical evidence yang telah terbentuk memungkinkan untuk peningkatan jumlah pelanggan yang ingin menggunakan jasa layanan yang sama. Mengelola Mutu Jasa Terdapat suatu strategi yang dapat ditempuh dalam memenangkan persaingan dengan pesaing usaha yaitu dengan cara menyampaikan layanan yang bermutu tinggi secara konsisten dibanding para pesaing dan lebih tinggi daripada harapan pelanggan. Untuk menghindari kegagalan dalam penyampaian jasa, perlu diperhatikan kesenjangan-kesenjangan yang mungkin terjadi, diantaranya sebagai berikut :

1. Kesenjangan terjadi antara harapan konsumen dan persepsi manajemen. Contoh, manajemen rumah sakit menganggap pasien menginginkan menu makanan yang disajikan enak, padahal pasien menginginkan pelayanan perawat yang baik.
2. Kesenjangan terjadi antara persepsi manajemen dan spesifikasi mutu jasa.
3. Kesenjangan terjadi antara spesifikasi mutu dengan cara penyampaian jasa
4. Kesenjangan terjadi antara penyampaian jasa dan komunikasi internal.
5. Kesenjangan yang terjadi antara jasa yng dialami dengan jasa yang diharapkan (persepsi konsumen).

Selain kesenjangan ternyata perubahan faktor lingkungan juga mempengaruhi perkembangan sektor jasa. antara lain adalah:konsumen, pesaing, teknologi-inovasi, globalisasi, ekonomi, pemerintah dan sosial budaya. Diantara faktor lingkungan tersebut, maka perkembangan teknologi (informasi dan komunikasi) oleh banyak kalangan dikatakan sebagai faktor lingkungan yang paling banyak mempengaruhi sektor jasa. Teknologi ini sangat membantu sektor jasa untuk mengelola bisnisnya secara efisien sesuai dengan semangat cost cutting. Selain itu meningkatnya sektor jasa juga dipicu beberapa faktor pendorong yaitu: meningkatnya tuntutan konsumen terhadap kualitas, pengurangan biaya, pelayanan jasa, konsumen internal, peningkatan produksi dan berkembangnya organisasi Nirlaba.

Perkembangan sektor jasa kedepan akan menunjukkan pertumbuhan signifikan karena adanya perkembangan teknologi internet, digitalisasi dan komunikasi sehingga jarak bukan merupakan kendala karena komunikasi dan informasi dapat dijalin melalui click mouse.

Definisi Pemasaran Jasa

Jasa yang berbeda dengan good (produk) karena secara kasat mata tidak dapat dilihat menimbulkan berbagai permasalahan dalam mengembangkan strategi pemasaran. Seperti yang dikemukakan oleh Kotler bahwa jasa merupakan setiap tindakan atau kegiatan yang dapat ditawarkan oleh satu pihak kepada pihak lain, pada dasarnya tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan apapun. Ada enam karakteristik jasa yang perlu diperhatikan oleh penyedia jasa yaitu intangibility (tidak nampak), Perishability (tidak dapat disimpan), Heteroginity (bervariasi), inseparability (tidak dapat dipisahkan antara produksi dan konsumsi), people based (sangat tergantung pada kinerja karyawan) dan contact customer (hubungan dengan konsumen secara langsung).

Karakteristik unik yang dimiliki oleh jasa memiliki esensi utama yaitu perlunya keterlibatan secara langsung karyawan dalam delivery process, sehingga karyawan menjadi ujung tombak keberhasilan jasa. Tetapi dengan perkembangan teknologi ketergantungan terhadap karyawan dapat dieliminasi dan direct customer contact yang sangat costly dapat dikurangi. Misalnya: bisnis perbankan pada saat ini menggunakan ATM (Anjungan Tunai Mandiri) untuk membantu konsumen melakukan self service berbagai keperluan yang berkaitan dengan keuangan mereka.

Perilaku Pelanggan dalam Jasa

Keputusan konsumen memilih atau membeli jasa sangat tergantung pada bagaimana penyedia jasa dapat mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh dalam setiap tahapan proses keputusan konsumen. Proses keputusan konsumen tidaklah sesederhana yang dibayangkan, tetapi melalui berbagai tahapan yang dimulai dari pengenalan kebutuhan, pencarian informasi, evaluasi alternatif, keputusan pembelian dan keputusan sesudah pembelian.

Perilaku konsumen dapat dipengaruhi oleh faktor budaya. Penyesuaian terhadap budaya ini menjadi sangat penting karena munculnya peluang pasar di era globalisasi. Untuk ini penyedia jasa harus memperhatikan dan mulai melakukan penyesuaian terhadap perbedaan budaya across border market

Segmentasi dan Target Pasar

Treat as individual, not as a number, itu merupakan kata hati pelanggan dimanapun. Dengan kata lain perlakukan konsumen dengan cara baik dan benar sehingga dapat memenuhi kebutuhan dengan baik. Jika itu dapat dilakukan penyedia jasa maka hati pelanggan akan menjadi terpikat, maka profit dan keuntungan tinggal soal waktu. vJika demikian maka penyedia jasa harus mulai memperhatikan arti penting segmentasi dalam upaya memikat hati konsumen melalui pemenuhan kebutuhan secara baik. Untuk memperkuat segmentasi pasar, perlu dilakukan targeting untuk dapat membidik kelompok konsumen yang lebih spesifik.

Positioning dan Differensiasi Produk Jasa

Banyak perusahaan jasa mengenalkan satu atau beberapa diferensiasi namun gagal karena positioningnya kurang kuat. Oleh karena itu perusahaan jasa perlu mengembangkan satu positioning yang membedakan tawarannya (offering) kepada pasarnya.

Harapan Konsumen Terhadap Jasa

Memahami harapan konsumen menjadi salah satu kunci keberhasilan bagi penyedia jasa. Harapan sering dinyatakan sebagai titik acuan (point of reference) Perbandingan antara apa yang dirasakan dengan yang diharapkan. Jika harapan tidak sesuai, maka konsumen akan kecewa dan kemungkinan pindah ke produk jasa pesaing. Sampai dimana perusahaan dapat memenuhi harapan pelanggan akan berpengaruh terhadap persepsi kualitas jasa. Oleh karena sangat penting artinya bagi perusahaan untuk mengetahui harapan pelanggan dalam penyampaian pelayanan berkualitas.

Harapan konsumen terdiri dari dua tingkatan yaitu harapan tertinggi (desired service) dan harapan minimum (adequacy service). Di antara tingkatan itu ada zona toleransi yaitu konsumen mau menerima variasi dan heteoginitas produk jasa.

Persepsi Pelanggan Terhadap Jasa vAspek intangibility yang menyebabkan produk jasa hanya dapat dirasakan telah menyebabkan kualitas pelayanan (service quality) sangat menentukan. Keunggulan suatu produk jasa tergantung keunikan serta kualitas yang diperlihatkan oleh jasa tersebut, Jasa secara spesifikasi harus market oriented serta memperhatikan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Untuk mengukur seberapa jauh konsumen dapat merasakan kualitas jasa maka Parasuraman dan Zeithalm, mengemukakan 5 dimensi yaitu reliability, assurance, empati, tangible dan responsiveness.

Peningkatan Kualitas Jasa Melalui Sistem Informasi Pelanggan-Riset Pemasaran

Sistem informasi kualitas pelayanan membantu perusahaan meningkatkan penyampaian kualitas jasa yang optimal. Sistem ini membantu memperbaiki pelayanan dalam organisasi sangat komplek, melibatkan pengetahuan tentang apa yang dilakukan pada banyak bidang seperti tekhnologi, sistem pelayanan, seleksi pegawai, training dan pelatihan, dan sistem penggajian.

Dengan mengembangkan sistem informasi kualitas pelayanan yang efektif maka perusahaan dapat memperoleh manfaat yaitu: mendorong dan memungkinkan manajemen untuk menyatukan suara-suara konsumen dalam membuat keputusan; menemukan prioritas pelayanan konsumen, mengidentifikasikan prioritas perbaikan pelayanan dan memberikan pedoman dalam mengambil keputusan alokasi sumber daya; memperhatikan pengaruh dari langkah awal kualitas pelayanan dan investas dan menawarkan pekerjaan berdasarkan data untuk pelayanan utama yang baik dan pelayanan sederhana yang benar.

Produk Jasa

Konsep produk jasa harus dilihat sebagai suatu bundle of activities antara produk jasa inti dan jasa-jasa pendukung, untuk dapat menghasilkan total offering secara optimal, sehingga dapat memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan konsumen. Dengan mengembangkan jasa-jasa pendukung suatu produk jasa akan mempunyai keunggulan bersaing sebagai senjata untuk survive.

Selain itu penyedia jasa dapat memilih alternatif strategi produk jasa yaitu: melakukan penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk jasa dan diverifikasi. Strategi mana yang dipilih sangat tergantung pada situasi masing-masing perusahaan. Bagi penyedia jasa yang akan melakukan diversifikasi harus memanfaatkan teknologi dan melakukan inovasi, sehingga dapat menghasilkan produk jasa yang mampu memberikan solusi bagi pelanggan.

Strategi Harga Jasa

Penentuan harga produk jasa harus melihat dari perspektif konsumen dan pasar, yaitu dengan melihat 3 (tiga) komponen yang dapat menjadi pertimbangan yaitu biaya, nilai dan kompetisi. Penentuan produk jasa dapat dikaitkan dengan konsep net value, semakin besar manfaat yang dirasakan dibanding biaya yang dikeluarkan akan dinilai konsumen sebagai positif value.

Ada 3 (tiga) faktor penting yang perlu dipertimbangkan dalam penentuan harga yaitu persaingan, elastisitas dan struktur biaya. Penyedia jasa dapat memilih banyak alternatif dalam menentukan harga yang tepat sesuai dengan produk jasa yang ditawarkan.

Promosi dan Edukasi

Promosi pemasaran berperan bagi perusahaan jasa tidak hanya sekedar memberikan informasi penting mengenai produk jasa yang ditawarkan perusahaan, tetapi juga sangat bermanfaat untuk mempengaruhi dan membujuk konsumen untuk membeli jasa perusahaan dibanding pesaing. Untuk melakukan kegiatan promosi ini dengan optimal perusahaan jasa dapat menggunakan bauran promosi yang terdiri dari periklanan (advertising), Penjualan Langsung (personal selling), promosi penjualan (sales promotion), PR (public relation), informasi dari mulut ke mulut (word of mouth), Pemasaran Langsung (direct marketing), dan publikasi.

Perantara Pemasaran

Salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan jasa adalah bagaimana delivery proses produk jasanya dapat berjalan secara efektif. Peran perantara dalam hal ini menjadi penting tidak hanya berkaitan dengan keputusan pemilihan channel (saluran) yang digunakan tetapi juga keputusan mengenai pemilihan lokasi dimana perusahaan harus beroperasi.

Dalam penentuan lokasi ada tiga pertimbangan penting yang harus diperhatikan perusahaan jasa yaitu: konsumen mendatangi penyedia jasa, konsumen didatangi penyedia jasa atau ada mediator (kepanjangan tangan) antara penyedia jasa dan konsumen. Pemilihan saluran distribusi yang dapat digunakan perusahaan jasa adalah: agen penjualan, agen/broker, franchise dan agen pembelian.

Perusahaan Dagang

Untuk mempercepat pengembangan jasa baru maka proses linier dimana antar tahapan berjalan saling berurutan menjadi tidak efisien. Banyak perusahaan memutuskan untuk mempercepat pengembangan jasa baru dengan cara mengembangkan produk jasa secara fleksibel dimana tahapan dilakukan secara fleksibel. Fleksibilitas ini diperlukan untuk mempercepat proses, khususnya pada industri yang bergerak dibidang teknologi, dimana jasa berubah dengan sangat cepat.

Tahapan pengembangan jasa baru dapat dilihat pada tahapan berikut Pada pengembangan jasa baru ada dua tahapan inti yaitu perencanaan (front end planning) dan tahap implementasi. Pada tahap front end planning ada beberapa langkah yang dapat dipergunakan yaitu strategi pengembangan bisnis, strategi pengembangan jasa baru, penerapan ide, pengembangan konsep dan evaluasi dan analisis bisnis. Sedangkan tahap implementasi terdiri dari beberapa langkah yaitu: pengembangan jasa dan pelayanan, test pasar, komersialisasi dan evaluasi.

Penyajian Jasa

Keberhasilan penyedia jasa dalam penyajian jasa sangat tergantung pada peran beberapa pihak seperti karyawan, konsumen dan perantara. Untuk itu perusahaan harus dapat membina hubungan (relationship) yang baik atas dasar prinsip win-win situation untuk mendorong dan mengoptimalkan kinerja mereka. Membina hubungan baik dengan karyawan dapat dilakukan dengan meningkatkan kompensasi, mengurangi konflik dan motivasi. Dengan pihak konsumen penyedia jasa harus dapat memanfaatkan mereka sebagai co-production tanpa membebani konsumen. Dengan pihak perantara hubungan baik dapat dikembangkan dengan pembagian tugas dan tanggung jawab dan pembagian keuntungan yang jelas.

Bukti Fisik Jasa (Phisical Evidence)

Bukti jasa dapat dibagi menjadi tiga yaitu yaitu orang (people), proses (process) dan bukti fisik (physical evidence). Ketiga elemen ini berkaitan dan saling mendukung keberhasil dalam menciptakan image kualitas jasa. Selain people dan process, maka peran bukti fisik jasa menjadi penting untuk mengeliminasi aspek intangibility (ketidak nampakan) karena pelanggan seringkali melihat pada petunjuk-petunjuk yang bersifat tangibles dalam bentuk bukti fisik (phisical evidence), Tanda-tanda bukti fisik yang harus diberikan penyedia jasa juga dapat memberikan kesempatan untuk memberikan pesan-pesan yang kuat dan konsisten berkenaan dengan karatkteristik jasa dan apa ingin ditampilkan atau dicapai kepada segmen pasar sasaran.

Bukti fisik berperan penting bagi penyedia jasa dalam membantu sosialiasi, berperan memfasilitasi unjuk kerja atau tindakan-tindakan individual maupun interdependen dari orang-orang yang berada di lingkungan service scape, yaitu konsumen dan karyawan, sebagai paket dari jasa yang ditawarkan dalam suatu cara yang berbeda dengan cara menawarkan barang, dapat membedakan perusahaan jasa dari pesaing serta menjadi tanda dari segmen pasar mana yang dituju.

REENGINEERING ORGANISASI: SUATU TINJAUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Oleh: Drs. Heroe Wibowo Noegroho, M.M.

ABSTRACT Reengineering is fundamental rethinking and radical redesingn of business process to achieve dramatic improment of organizational performance. The problem seems to be that reengineering often fail. The reason for this lack of success seems to be associated with the human factor not being fully considered or understood. This article consider the role of human resource management woth in the organization reengineering process. This article will discuss : 1. The concept and the development of reengineerng. 2. The problem in organization reengineering 3. The ralationship between human resource management and organization reengineering, and 4. The areas which human resources management must target for succesfull implementation of rengineering including selection, development, approaisal and reward system.

Pendahuluan

Di tengah turbulensi lingkungan bisnis saat ini, formulasi strategi jangka panjang yang telah disusun bisa berubah dengan munculnya tindakan-tindakan dadakan perusahaan. Semua tindakan ini bertujuan untuk mengantisipasi segala bentuk perubahan internal dan eksternal yang berlangsung secara cepat. Perusahaan yang tidak siap mengantisipasi turbulensi dan chaos-nya lingkungan bisnis, tidak akan mampu eksis dan survive dalam persaingan. Namun disisi lain banyak perusahaan yang cenderung melupakan tujuan meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan untuk masa depan, dan disibukkan dengan usaha-usaha bagaimana mengantisipasi gejolak ketidakpastian yang terjadi saat ini. Mereka cenderung lebih mengutamakan kepentingan menyelamatkan diri dari bergejolaknya kondisi ekonomi.

Dalam memasuki era milenium ketiga, sebenarnya merupakan masa transisi bagi perusahaan, jalan-jalan hidup yang harus dilalui adalah suatu proses pembelajaran (learning process). Pada saat inilah sebenarnya merupakan peluang bagi organisasi perusahaan untuk meninjau kembali apakah praktik-praktik manajemen (management practices) yang diterapkan masih relevan atau tidak. Walker (1993) mengemukakan bahwa praktik-praktik manajemen saat ini memiliki kecenderungan mengarah pada bentuk organisasi yang ramping (lean), datar (flat), dan fleksibel dengan tujuan menjadikan organisasi tersebut menjadi organisasi yang bisa bergerak lincah (nimble organization) dalam mengantisipasi berbagai perubahan yang terjadi.

Walaupun demikian dalam menghadapi gejolak ekonomi seperti yang terjadi saat ini, tidak sedikit perusahaan yang tanpa menggunakan perhitungan yang matang langsung melakukan revolusi (reengineering) penciutan organisasi, pemangkasan jenjang organisasi di berbagai bidang, dan melakukan pemutusan hubungan kerja. Kejadian ini membawa dampak pada banyaknya sumber daya manusia (SDM) yang sudah terdidik, terlatih, berpengalaman, profesional, kompeten, dan bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif menjadi korban akibat tindakan dan keputusan tergesa-gesa yang diambil perusahaan.

Memang dalam jangka pendek tindakan pemutusan hubungan kerja bisa menekan biaya operasi, tetapi dalam jangka menengah dan panjang tindakan-tindakan ini perlu dipertanyakan, karena perusahaan harus melakukan investasi yang besar untuk menghasilkan SDM yang kompeten yang menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan (sustained competitive advantage). Artikel ini berusaha memberikan gambaran mengenai reengineerng organisasi yang ditinjau dari sudut pandang manajemen sumber daya manusia (MSDM). Namun sebelumnya penulis memandang perlu untuk mengemukakan terlebih dahulu mengenai konsep dan sejarah reengineering. Kemudian secara terinci akan dijabarkan mengenai peran reengineering dalam mengantisipasi turbulensi dan perubahan lingkungan bisnis, serta berbagai penyebab kegagalan reengineering dari perspektif SDM. Pada bagian akhir tulisan ini dikemukakan keterkaitan proses reengineering dan manajemen sumber daya manusia (MSDM).

Konsep dan Sejarah Reengineering

Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya (Hamer dan Champy, 1993). Reengineering bisa juga diartikan sebagai inovasi proses, atau perencanaan visi strategik dan strategi kompetitif bau serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Menurut Herbkersman (1994) reengineering adalah perubahan secara drastis bagaimana cara anggota organisasi menyelesaikan cara kerja mereka.

Pengakuan reenginering sebagai paradigma baru adalah peran besar Hamer (1990) dalam tulisannya yang berjudul Reengineering Work : Don't Automate Obliterate yang dipublikasikan dalam Harvard Bussiness Review, Juli-Agustus 1990. Dalam tulisannya tersebut Hamer memperkenalkan esensi dan prinsip-prinsip rengineering, antara lain adalah :

1. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seorang yang melaksanakan semua tahapan dalam suatu proses.
2. Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen-departemen terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula.
3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam fungsi yang menghasilkan informasi.
4. Memperlakukan sumber-sumber yang terpisah seolah-olah tersentralisasi.
5. Mengaitkan aktivitas-aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasil-hasilnya. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel sehingga unit-unit terpisah bisa melakukan satu fungsi.
6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan membangun sistem pengendalian dalam suatu proses.
7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya.

Dalam perkembangan selanjutnya reengineering pernah menjadi isu bisnis yang paling populer di awal era 1990-an di negara asalnya yaitu Amerika Serikat. Apalagi dengn terpublikasinya karya Michael hHamer dan james Champy (1993) Reengineering The Corporation. Karya tersebut berhasil menjadi best seller sejak tahun 1994 (Keidel, 1994). Mereka diakui sebagai pemrakarsa ide reengineering. Namun demikian Hamer sebagai salah satu pencetus ide tersebut sudah sejak awal memprediksi bahwa inisiatif reengineering akan mengalami kegagalan sekitar 50%-70% untuk mencapai tujuannya. Riset empris membuktikan bahwa prediksi Hamer tidak jauh menyimpang dri kenyataan, bahkan tingkat kegagalan berdasarkan beberapa kasus mencapai 84% (Martinez, 1995).

Praktik-praktik rengineering dalam periode 1990-1994 bisa disebut sebagai rengineering gelombang pertama (first wave reengineering), yang sebagian besar ditandai dengan aplikasi proses proses operasional seperti waktu (time), biaya (cost) dan kualitas. Konteks aplikasi pada reengineering gelombang pertama ini relatif sempit dan bersiat mikroskopis, sehingga dalam beberapa kasus merupakan penyebab kegagalan reengineering. Khoong (1995) mengajukan metode revision untuk memperbaiki kegagalan-kegagalan dengan meninggalkan masalah-masalah mikroskopis menuju masalah-masalah yang lebih makro, sehinga akan menghasilkan nilai-nilai oranisasi yang jauh lebih besar. Pemikiran Khoong ini dikenal dengan metode second wave reengineering.

Proses reengineering meliputi beberapa tahapan, antara lain :

1. Mengindentifikasi kebutuhan pelanggan.
2. Pemetaan dan pengukuran proses-proses yang ada.
3. Menganalisis dan memodifikasi proses yang ada.
4. Menentukan langkah-langkah inovasi.
5. Meekayasa proses dan mengimplementasikan proses baru.

Reengineering dan Risiko.

Penerapan reengineering memang menjanjikan perubahan secara drastis pada organisasi perusahaan dan proses bisnis. Jika reengineering berhasil maka perusahaan akan bisa meningkatkan kinerja organisasi dan karyawannya (Davidson, 1993). Tetapi sebaliknya, jika upaya reengineering mengalami kegagalan maka risiko yang dialami perusahaan akan timbul. Berbagai risiko yang mungkin dialami oleh perusahaan, antara lain (Clemons, 1995) :

1. Risiko teknis (technical risk) yaitu risiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yan digunakan organisasi dalam proses reengineering.
2. Risiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana, atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.
3. Risiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek reengineering.
4. Risiko fungsional (functional risk) merupakan kesalahan sistem disainer dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya keterampiland an pengentahuan pelaksana, sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat.
5. Risiko proyek (project risk) adalah risiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru, sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

Kegagalan-kegagalan perusahaan dalam melakukan reengineering yang terutama disebabkan oleh kurangnya perimbangan terhadap aspek sumber daya manusia.

Reengineering dan Perubahan Lingkungan Bisnis

Menghadapi turbulensi lingkungan bisnis dan dinamika perubahan yang demikian pesat, timbul pertanyaan'tindakan mana yang sebaliknya dilakukan untuk mengantisipasinya". Ada dua pilihan mendasar yang bisa dilakukan organisasi yaitu apakah organisasi mengadakan perubahan secara evolusi, bertahap, dan continuous improvement ataukah melalui reengineering yang bersifat revolusioner, radikal dan dramatis. Cara mana yang terbaik dan akan ditempuh tergantung pada kemampuan perusahaan dalam mengintegrasikan kedua paham yang bertentangan tersebut, yang pada gilirannya nanti akan menghasilkan tindakan yang mampu mengantisipasi dan beradaptasi dalam dinamika perubahan lingkungan.

Pada kondisi lingkungan yang relatif stabil, perekonomian dalam keadaan under supply, jumlah pesaing dalam dunia bisnis masih relatif sedikit, dan tingkat ketidakpastian masih rendah, maka bentuk organisasi yang gemuk (fat) dan kaku mungkin masih bisa bertahan. Akan tetapi dalam masa-masa sulit seperti lingkungan yang bergejolak dan kacau, penuh ketidakpastian dan tidak bisa diprediksi, perekonomian yang over supply dan over capacity (Hamer, 1997), tingkat, persaingan yang semakin ketat dan terakhir terjadinya krisis dan gejolak ekonoi yang berkepanjangan, organisasi berusaha melakukan perubahan secara drastis (reengineering). Tidak sedikit organisasi yang melakukan pemangkasan dan mengubah dirinya menjadi organisasi yang ramping (lean organization). Tetapi ini idrasakan kejam bila dipandang dari sisi pemanfaatan sumber daya manusia.

Sebenarnya tindakan ini memang akan meningkatkan efisiensi dan keefektifan organisasi. Namun tindakan-tindakan ini bukan merupakan cerminan budaya manusia sebagai anggota organisasi. Dengan pemangkasan dan penciutan, otomatis menyebabkan terjadinya pemutusan hubungan kerja, memang mengurangi biaya operasional dan meningkatkan produktivitas. Di sisi lain karyawan-karyawan yang masih ada merasa lebih terbeban karena tanggung jawab yan dipikul menjadi lebih berat, belum lagi jika kondisi lingkungan kerja tidak mendukung. Akibatnya timbul kekecewaan dan ketidakpuasan bahkan terjadi frustasi karyawan. Tindakan seperti ini tampak cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Berdasarkan fenomena di atas maka dalam melakukan reengineering aspek-aspek manajemen SDM perlu diperhatikan, sehingga bisa membangun dan menciptakan organisasi yang rampng (lean) tetapi memberikan rasa senang dan ketenangan bagi karyawan. Dengan demikian reengineering akan membawa organisasi menjadi organisasi yang ramping (lean), memberikan rasa senang (happy), dan lincah (nimble), Reengineering organisasi juga berusaha memenuhi tuntutan dan kepentngan shareholders dan stakeholders. Artinya reengineering bukan hanya ditujukan untuk keuntungan pemilik dan karyawan semata-mata melainkan juga semua pihak yang berkepentingan seperti supplier, distributor, dan masyarakat pelanggan pada umumnya.

Penyebab kegagalan Reengineering : Sudut Pandang MSDM

Pada bagian sebelumnya telah dikemukakan bahwa banyak perusahaan mengalami kegagalan setelah melakukan reengineering. Kegagalan ini tampaknya erat berhubungan dengan faktor-faktor manajemen SDM yang tidak sepenuhnya dipahami dan dipertimbankan (Development Dimention International and Scherer & Assosiates, 1994).

Dari sudut pandang manajemen SDM, kegagalan reengineering disebabkan oleh dua faktor utama :

1. Menolak untuk berubah (resistance to change) (Roger, dkk., 1994; Cooper dan Markus, 1995).
2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) (Hall, dkk., 1993; Martinez, 1995; Cooper dan Markus, 1995).

Risistence to change merupakan masalah utama reengineering yang bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetaipi juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai dan budaya organisasi, terlebih jika dilakukan rightsizing (Reger, 1994). Disamping itu resistance to change juga dipicu oleh tidak adanya visi, lingkungan operasi dan lingkungan bisnis radikal.

Reengineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses, tetapi yang penting adalah mengubah manajemen, memeberdayakan SDM, memupuk kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat, maka reengineering tidak akan memberikan manfaat jangka panjang.

Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.

Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekuti senior pun seharusnya terlibat seara aktif dalam jajaran manajemen, serta memeberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.

Hall, dkk. (1993), berdasarkan pada penelitian proyek reengineering di seratus perusahaan, menyimpulkan bahwa kesuksesan reengineering menurut komitmen jajaran manajemen untuk menginvestasikan waktunya sekitar 20% sampai 50% pada tahap pelaksanaan. Hal ini bisa dilakukan dengan mengadakan pertemuan rutin untuk memberikan informasi mengenai perkembangan reengineering dan mereview secara komprehensif mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggaran, kondisi ekonomi, kecenderungan pasar. Disamping itu juga mengevaluasi tingkat efisiensi (cara kerja yang lebih cepat dengan tingkat biaya yang lebih rendah), keefektifan (melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan kemampuan menghasilkan kualitas kerja lebih yang tinggi) dan transformasi (perusahaan cara mendasar pada cara kerja orang-orang maupun departemen maupun perubahan sifat bisnis itu sendiri) baik pada level fungsional, lintas fungsi, maupun organsiasi secara keseluruhan.

Keterkaitan MSDM dan Proses Reengineering

Manajemen sumber daya manusia terkait erat dengan proses reengineering organisasi. Kepemimpinan (leadership) sangaat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Untuk bisa melaksanakan reengineering memerlukan seorang pemimpin yang memiliki sifat-sifat sebagai berikut (Hilb, 1996) :

1. Mampu membangun hubungan erat dengan bawahan
2. Mampu memimpin dan sekaligus menopang dari belakang.
3. Memiliki kepercayaan terhadap bawahan namun sekaligus memperhatikan apa yang dilakukan bawahan.
4. Memiliki toleransi tinggi.
5. Mempertahankan aspirasi bawahan dan tetap loyal terhadap tujuan perusahaan.
6. Memiliki sifat visioner, dinamis, reflektif, percaya diri dan rendah hati.

Bila fisat-sifat dan kemampuan di atas dimiliki seorang pemimpin, hal ini akan mendukung pengembangan MSDM dalam reengineering. Terdapat empat tahap yang harus dilalui perusahaand alam melakukan reengineering ditinjau dari perspektif SDM dan yang berhubungan dengan aspek MSDM.

1. Mendiagnosis keadaan saat ini.

Hal ini dilakukan dengan mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan kepemimpinan yang sedang berjalan, mengidentifikasi strategi perusahaan, proses, struktur, budaya, dan MSDM organisasi. Pada tahap ini pengembangan SDM harus diselaraskan dengan misi dan strategi. Bila perusahaan dan struktur organisasi dilakukan, maka perusahaan tersebut harus compatible terhadap pengembangan SDM.

2. Mendesain ulang (redesign) keadaan masa depan.

Tahap ini dilakukan dengan merumuskan secara jelas visi holistik dan misi organisasi yang menjadi target pengembangan MSDM. Disamping itu budaya kepercayaan (thrust), semua proses organisasi, dan struktur organisasi, hendaknya dijadikan dasar untuk proses seleksi, penilaian (appraisal), penghargaan (rewarding) dan pengembangan entrepreneur yang menumbuh kembangkan sense of belonging.

3. Mengidentifikasi berbagai hambatan

Sasaran-sasaran masa depang organisasi bisa tercapai dan terealisasi hanya jika hambatan potensial sewaktu perencanaan konsep-konsep masa depan terindentifikasi. Hambatan-hambatan yang terindentifikasi akan menimbulkan masalah-masalah individu, kelompok maupun organisasi secara keseluruhan.

4. Melakukan roll-out berbagai tindakan.

Untuk mengatasi berbagai hambatan serta merealisasikan konsep masa depan, berbagai sasaran tindakan harus dirumuskan dan dilaksanakan. MSDM yang ada dituntut bisa dan mampu mengambil tindakan untuk membantu meminimalkan hambatan berbagai perubahan yan ada. Hilb (1996) mengemukakan berbagai sasaran tindakan yang sangat penting bagi MSDM lain:

• Sasaran seleksi. Sebelum melakukan seleksi karyawan, jabatan atau posisi yang lowong harus dipertimbangkan lebih dahulu. Lowongan yang ada perlu ditinjau apakah kemungkinan lowongan tersebut masih bisa dipertahankan atau dieleiminasi seluruhnya oleh teknologi informasi (Spencer, 1995).
• Sasaran penilaian (appraisal). Sasaran penilaian ditujukan untuk mengukur kinerja karyawan dan memberikan imbalan berdasarkan nilai yang meeka ciptakan bagi pelanggan, anggota internal organisasi, shareholder, dan lingkungan eksternal organisasi. Di samping itu titik berat ukuran kinerja harus pula didasarkan pada pencapaian hasil (outcome) dan nilai tambah (value-added) yang diciptakan bagi shareholder (Hamer dan Champy, 1993).
• Sasaran imbalan (reword). Pemberian imbalan (reward) atau kompensasi bisa didasarkan pada pertumbuhan tiga dimensi utama yaitu performance level (individual, subsidiary, divisional, corporate), time horison (jangka panjang atau jangka pendek), dan value added (bagi customers, shareholders, process assosiates, sociaery). Semakin tinggi tingkat tanggung jawab, semakin tinggi value-added, semakin tinggi bagian kompensasi jangka panjang yang diterima. Dengan demikian karyawan akan menerima imbalan dan kompensasi sesuai dengan kinerja yang ditampilkan dan prestasi yang dicapai.
• Sasaran pengembangan SDM. Bagi organisasi yang melakukan reengineering tentu saja mengalami sasaran pengembangan SDM. Hamer dan Champy (1993) menemukan beberapa karakteristik perubahan MSDM seperti : a. beberapa jabatan tertentu dikombinasikan dalam tugas yang bersifat multi dimensi. B. Perencanaan, pengembangan keputusan, dan implementasi dapat dijadikan satu bagian tugas. C. Membangun budaya TEAM : Together Everyone Achieve More (team culture), pengembangan SDM tidak hanya melalui off the job trainning (berkarir menurut hirarki yang selama ini diterapkan), tetapi setiap karyawan bisa memilih salah satu dari bagian jalur pengembangan karir untuk memperluas wawasan, sehingga mampu menguasai lebih banyak tantangan masa depan. Beberapa jalur pengembangan karir yang dapat dilakukan adalah job rotation, job enrichment, promotion, realligment, outplacement, aout sourcing dan project team acitvity. Jalur pengembangan seperti ini tidak bersifat mutuallly exclusive, tetapi setiap karyawan bisa meraihnya secara simultan (Ellitan, 1998).

Kesimpulan

Dalam menghadapi kondisi krisis, ketidakpastian, dan dinamika perubahan yang cepat, organisasi perlu berhati-hati dalam mengambil tindakan reengineering secara parsial. Keputusan melakuan pemangkasan organisasi yang diikuti dengan pemutusan hubungan kerja tanpa mempertimbangkan dampak lebih lanjut terhadap faktor-faktor lainyang berkaitan, belum tentu bisa mengakhiri segala permasalahan organisasi.

Memang dengan pemangkasan dan penciutan organisasi menjadi lebih ramping (lean). Namun perubahan ini menimbulkan kesan yang buruk dan sungguh kejam di mata karyawan. Pemangkasan dan penciutan yang tadinya ditujukan untuk efisiensi justru berakibat meningkatnya ketidakpuasan karyawan karena tanggung jawab dan beban karyawan semakin berat. Hal ini terjadi karena tindakan perubahan yang dilakukan cenderung mengabaikan dimensi pengembangan manajemen SDM.

Jika dipandang dari sudut MSDM penyebab kegagalan reengineering yang utama adalah resistance to change dan kurangnya komitmen manajemen. Disamping itu faktor kepemimpinan juga sangat menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam melakukan reengineering. Menurut Hilb (1996) untuk bisa meraih sukses reengineering, organisasi harus melalui tahap-tahap, yaitu mendiagnosis keadaan saat ini, mendesain ulang keadaan masa depan, mengidentifikasi berbagai hambatan, dan me-roll-out tindakan. Dengan demikian reengineering akan berhasil menciptakan yang lean, happy, dan nimble. Akhirnya, sasaran pengembangan MSDM dalam reengineering perlu secara terus-menerus diarahkan untuk mendukung setiap perubahan yang mungkin bisa terjadi.

Kepustakaan

Clemons, E.K., Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risk of Reengineering, Sloan Management Review, Summer : 61-71, 1995.

Cooper, R. & Markus, M., Human Reengineering, sloan Management Review, Summer : p.39-49,1995.

Ellitan, L., Reengineering proses Bisnis : Tinjauan dri perspektif manajemen Sumber Daya manusia, Wafema, Unika Widya Mandala, April, Tahun VIII, p.15,1998.

Grover, V.. Jeong, SR. Kettinger, JW., The Implementation of BPR, Journal of Manajement Information System,p.109-144, 1995.

Hall, G. Rosenthal, J. dan Wade, J., How to make Reengineering Really Work, Haverd Business Review, Nov-Dec. 191-131, 1993.

Hamer, M., Reengineering Work : don't Automate Obliterate, Harvard Business Review, Nov-Dec,p. 191-231, 1990.

Hamer, M., Beyond the End of Management dalam Gibson, R. (Ed), Rethinking the Future : Rethinking Business Principles, competitions, Control and Complexity, Leadership, Market and the World, London : Nicolas Brealey Publishing, 1997.

Herbkersman, J., The Confusion out of Reengineering, National Underwriter, Vol 98:p.5, 1994.

Hilb, H., BPR: A Human Resources Perspectives, dalam Armstead, C. and Rowland, P., Managing Business Process : BPR and Beyond, London : John Wiley & sons, Inc, 1996.

Khoong, CM., A Framework for Second Wave Reengineering and Intelegent Systems. IEEE International Conference Systems, Man, and Cybernetic, Oct, p.2239-2244, 1995.

Carlos Ghosn CEO Two In One

Prestasinya bisa dibilang tergolong langka. Menjadi CEO di dua industri kakap kaliber dunia. Keandalannya memang tak perlu disangsikan. Setelah di bawah kendalinya, Nissan yang sebelumnya merugi, kini menjadi industri yang berhasil membukukan keuntungan. Begitu pula kinerja Renault, makin bersinar saja.

Kesadaran kalangan industri terhadap dampak pemanasan global terus meningkat. Mereka mulai gencar melakukan kegiatan bernuansa ramah lingkungan. Salah satunya, seperti yang tengah dikembangkan oleh Nissan dan Renault.

Pada Januari lalu, bahkan mereka sudah mengumumkan akan memproduksi mobil bertenaga listrik secara massal. Targetnya, mulai April nanti kendaraan minim gas buang beracun ini sudah bisa dipasarkan.

Bila target tersebut terealisasi, niscaya langkah yang tengah dirintis dua gergasi itu patut dipandang sebagai pelopor industri otomotif berkiprah di produk ramah lingkungan. Paling tidak, selangkah lebih maju ketimbang industri kompetitor yang sampai saat ini masih jua asyik mengutak-atik produk modelnya.

Gebrakan nan luar biasa ini, sudah barang tentu, tak bisa dilepaskan dari kiprah Carlos Ghosn. Sejak Nissan dan Renault bersepakat melakukan aliansi strategi pada 2001, Ghosn pun dipercaya menjadi chief executive officer (CEO) di dua industri ini.

Kebijakannya itu pantas dinilai amat strategis. Di satu sisi, demi merespons tuntutan banyak kalangan tentang pentingnya menjaga lingkungan dunia. Di sisi lain, merupakan strategi bisnis yang cerdas, yakni sebagai penyeimbang masuknya mobil-mobil murah dari Asia agar tak mendominasi pasar Eropa.
Sesungguhnya pula, menurut Ghosn, mobil bertenaga baterai lithium ini memang dirancang khusus buat para penggemarnya di Eropa dan Amerika.

Sampai di situ, tak salah, jika Ghosn layak digolongkan sebagai eksekutif yang andal. Kepiawaiannya, bahkan sudah teruji jauh sebelum sekarang. Kabarnya, ia pula yang menggagas "perkawinan" Nissan dan Renault.

Dari langkah bisnis ini, disepakati kepemilikan silang (aliansi strategis) di antara keduanya, yakni Renault memiliki 44,4 persen saham Nissan, dan sebaliknya gergasi asal Jepang itu menguasai 15 persen saham Renault.

Sejak setelah bekerja sama, performa kedua industri itu kian kokoh. Dari sisi produksi misalnya, bisa didongkrak total menjadi 1,5 juta unit per tahun. Dengan skala sebesar itu, Nissan-Renault pun berhasil menguasai pangsa pasar otomotif dunia hingga mencapai 9 persen, bertengger di posisi keempat terbesar. Pasar utamanya adalah Amerika Serikat, Jepang, India, Cina, Rusia, dan tentunya sejumlah negara di Eropa.

Kiprah Ghosn di industri otomotif memang cemerlang. Di Jepang sosoknya cukup populer karena dianggap sebagai dewa penyelamat bagi Nissan. Industri otomotif terbesar kedua di Negeri Sakura ini, sebelumnya (Pada 2000-an) dikabarkan terancam bangkrut karena harus menanggung rugi hingga USD6,1 miliar.

Atas dorongan untuk menyelamatkan industri ini dari keadaan yang lebih buruk, para penentu Nissan pun tak ragu menerima kehadiran Ghosn.
Tapi, sebaliknya penilaian yang dilayangkan para analis.

Mereka tampak pesimistis bahwa Ghosn akan mampu memperbaiki kondisi Nissan. Bila mereka bersikap seperti itu, memang ada dasarnya, yakni tak lari dari sesumbar Ghosn yang begitu jumawa bahwa dirinya akan mampu mengatasi permasalahan yang tengah menggelayuti industri ini.

Bahkan Ghosn sempat menantang, jika dalam waktu dua tahun tak berhasil, ia siap dilengserkan. Ghosn pun ternyata mampu membuktikan bahwa dirinya tak hanya omong besar. Tak tanggung-tanggung, di tahun pertama sebagai CEO ia berhasil membawa Nissan memetik laba bersih USD2,7 miliar.

Setelah itu, kinerja perusahaan ini menunjukkan tren yang membaik. Pada 2005, bahkan Ghosn berani mengumumkan bahwa Nissan telah terbebas dari jeratan utang. Pertumbuhan bisnisnya pun cemerlang. Klimaksnya terjadi pada 2006, omzetnya meningkat hingga 9,25 persen.

Sangat Menikmati Pekerjaannya

Kendati begitu, perjalanan Ghosn bukan tanpa kendala. Seiring dengan fluktuasi harga minyak dunia yang meletup belakangan ini, kinerja Nissan pun mulai terganggu.

Hal itu berdampak terhadap keuntungannya, trennya jadi menurun. Pada 2005 Nissan masih mampu meraup laba sebesar USD4,7 miliar, kemudian melorot menjadi USD3,9 miliar pada 2006.

Melihat gelagat dunia yang tak menguntungkan itu, Ghosn pun tak tinggal diam. Salah satu strategi untuk menyikapinya, ya itu tadi, ia gencar mengembangkan produk yang ramah lingkungan.

Menurutnya, kendaraan seperti inilah yang akan menjadi produk andalan di masa depan. Kecenderungannya, kini banyak industri di dunia yang berlomba menurunkan tingkat emisi karbonnya, di antaranya yang disumbangkan oleh produk kendaraan bermotor berbahan bakar BBM asal fosil.

Sementara di Renault, Ghosn baru menduduki kursi CEO selama tiga tahun (2005). Kontribusinya bagi perusahaan ini pun cukup besar. Lihat saja pendapatan Renault selama di bawah kendalinya, trennya cenderung meningkat. Omzet pada 2005 mencapai USD41,3 miliar, kemudian meningkat menjadi USD41,5 miliar pada 2006.

Sebenarnya pula, menjadi CEO di dua perusahaan yang berbeda, bukanlah pekerjaan yang mudah. Tak hanya dipisahkan oleh jarak yang amat jauh (satu di Tokyo, yang lainnya di Paris), juga di antara keduanya memiliki budaya kerja yang amat berbeda. Sebagai petinggi yang memegang peranan penting, mau tak mau Ghosn harus membagi waktunya secara adil untuk keduanya. Walau diakui amat berat, tapi ia sangat menikmati pekerjaannya. "Inilah saat-saat terbaik dalam hidup saya," ujarnya.

Sejatinya ada sisi positif yang dipetik oleh kedua perusahaan itu dari seorang bos yang sama. Setidaknya, mereka bisa menyusun program kerja yang amat jelas dan detail. Dengan begitu, masing-masing akan memiliki strategi operasional yang juga jelas.

Dalam menentukan target pasar, misalnya, di antara keduanya diupayakan tidak saling tumpang tindih. Carlos Ghosn lahir di Porto Velho, Brazil, 54 tahun lalu. Kedua orang tuanya memiliki darah Lebanon. Ghosn memang dikenal sebagai anak yang cerdas. Ia mampu menguasai enam bahasa dengan cukup baik.

Dia juga tergolong begitu mudah memperoleh kesempatan sekolah di politeknik (jurusan mesin) ternama di Prancis, yakni Ecole Polytechnique. Lulus pada usia 20 tahun, dan sejak itu ia memutuskan menjadi warga negara Prancis.
Empat tahun kemudian (1978) ia diterima bekerja di pabrik ban terkemuka, Michelin.

Pengabdiannya di perusahaan ini berlangsung selama 18 tahun. Setelah itu, ia memutuskan bergabung dengan Renault (1996). Tiga tahun kemudian ia bergabung dengan Nissan, dengan jabatan sebagai chief operating officer (COO). Pada 2001 bapak empat anak ini dipercaya menjadi CEO di industri ini. Setelah aliansi strategis antara Nissan dan Renault berjalan sukses, ia pun dipercaya menjadi CEO Renault.

Menjadi CEO di dua industri besar kelas dunia memang tidak lazim, jika tak mau dibilang langka. Tapi, itulah prestasi Ghosn yang paling gemilang. Persoalannya sekarang, sampai berapa lama lagi ia mampu mempertahankan posisinya itu?
Memang belum jelas. Yang jelas, pada saatnya nanti, Ghosn pun harus memilih salah satu di antaranya, mungkin juga mengundurkan diri dari keduanya. Kabarnya, kini ia tengah menimbang-nimbang tawaran yang tak kalah menantang yang dilayangkan oleh General Motors (GM). Akankah ia menerimanya? (Eko Edhi Caroko/Trust/rhs)

Dari Minyak Kuasai Dunia, Al-Walid Si Pemilik Four Seasons

Siapa yang diuntungkan dengan kenaikan harga minyak? Dialah Al-Walid bin Talal bin Abdul-Aziz Al-Saud. Pengusaha Arab Saudi yang menjadi pelanggan tetap dalam daftar 20 besar orang terkaya dunia versi majalah Forbes.

Pada 2007, kendati kekayaan bersihnya naik USD300 juta, pangeran Al-Walid harus merelakan posisinya turun empat peringkat. Pada 2006, "Warren Buffet" dari Arab ini, julukan yang disematkan majalah Time, berada di peringkat ke-8 dengan kekayaan mencapai USD20 miliar.

Chairman The Kingdom Holding Company ini mengumpulkan kekayaan melalui puluhan investasinya di 10 sektor usaha. Di bisnis hotel dan properti namanya banyak dikenal. Cucu pendiri Kerajaan Arab Saudi ini masyhur sebagai salah seorang pemegang saham jaringan Hotel Four Season. Dia juga tercatat sebagai pemilik Savoy Hotel (London), Plaza Hotel (New York), dan Songbird Estates Plc (London's Canary Wharf).

Terkait bisnis hotelnya, pada 2007 dia dua kali membuat gebrakan besar, membeli Hotel Four Season Jakarta dan Four Seasons Resort di Langkawi, Malaysia. Di negeri jiran itu dia membenamkan hingga 435 juta ringgit Malaysia. Untuk Four Season Jakarta, dia merogoh kocek USD48 juta (setara dengan Rp451,5 miliar) untuk memborong 81,9 persen saham hotel di kawasan segitiga emas Jakarta itu.

Akuisisi atas hotel yang dulunya bernama Regent ini merupakan debutnya di Indonesia, sekaligus memperbesar portofolionya di tujuh negara Asia. Kingdom Hotel Investment (KHI) kini punya saham di 35 properti di 21 negara, terdiri dari 22 hotel dan resor yang sudah beroperasi, serta 13 hotel dan resor yang sedang dibangun dalam rangka ekspansi.

Bagaimana bisa si putra Arab itu menanjak ke posisi tinggi sedemikian cepat? Banyak yang menduga, itu berkait dengan peran Al-Walid sebagai ujung tombak investasi buat para pangeran Saudi lainnya yang kurang suka publisitas. Ada juga yang menyebarkan isu terkait dengan kiprah sang pangeran dalam kontrak pembangunan pangkalan militer rahasia di Arab Saudi, serta komisi-komisi melimpah dari pengapalan minyak.

Al-Walid lahir pada 7 Maret 1955. Ibunya, Mona El-Solh, adalah putri perdana menteri pertama Lebanon modern, Riad El-Sohl. Saat pangeran lahir, Riyadh masih merupakan kota gurun yang terlarang buat orang asing. Sebagai putra Pangeran Talal, Al-Walid menikmati kenyamanan istimewa yang tak dikenal oleh kebanyakan orang Saudi: air leding dan mobil.

Negeri tandus yang nyaris mengalami kebangkrutan itu berubah dalam sekejap. Ledakan harga minyak pada 1970-an mengalirkan kekayaan berlimpah, dan klan Al-Saud yang beranggotakan 6.000-an pangeran secara kolektif menjadi keluarga kerajaan terkaya di muka bumi.

Al-Walid adalah Al-Saud dengan sebuah perbedaan. Pada 1962, ayahnya bersama empat saudaranya membangkang. Talal menunjukkan simpati pada musuh Al-Saud, yakni tokoh revolusioner Mesir, Gamal Abdel Nasser. Secara terang-terangan mereka menuntut sistem politik yang lebih terbuka. Urusan ini membuat malu klan, dan Talal diusir ke Mesir. Talal memang akhirnya dibolehkan pulang ke tanah air. Sejak itu ada semacam aturan tak tertulis di klan Al-Saud bahwa Talal dan keluarganya tak boleh aktif di pemerintahan.

Terpinggirkan, Al-Walid justru memiliki motivasi berlebih. Dia memancangkan cita-cita menjadi pebisnis ketika masih menginjak usia belasan tahun. Dia mendarat di San Francisco pada 1976 untuk mulai kuliah Administrasi Bisnis. Di usia 24 tahun, Al-Walid meraih gelar bachelor of science bidang administrasi bisnis di Menlo College, dengan spesialisasi manajemen. Belakangan, dia meraih gelar MA bidang ilmu sosial di Syracuse University, negara bagian New York, pada 1985. Al-Walid memperoleh keahlian finansial melalui pekerjaan, bukan dari buku kuliah.

Ketika pulang ke Riyadh pada akhir 1979, keadaan menguntungkan untuk memulai bisnis. Harga minyak mencapai rekor, dan pemerintah memompa miliaran dolar ke sektor konstruksi, dari jalan tol dan gedung-gedung kementerian baru hingga skuadron-skuadron pesawat tempur teranyar. Dengan modal pinjaman USD30.000 dari ayahnya, dan hipotek rumah sebesar USD300.000, Al-Walid memulai bisnis. Dia mula-mula menjadi broker perusahaan asing yang ingin berbisnis di Arab Saudi.

Pada 1982, dua tahun setelah mendirikan perusahaan bernama Kingdom Establishment di Riyadh, Al-Walid mengegolkan transaksi pertamanya: membangun klub bujangan di sebuah akademi militer dekat Riyadh senilai USD8 juta. Dia mewakili kontraktor kecil dari Korea Selatan. Dari sana, bisnis Al-Walid tumbuh pesat dan menjadi lebih canggih. Tak sekadar bertindak sebagai agen, dia meningkatkan keuntungannya dengan mendirikan perusahaan sendiri, dan membentuk usaha patungan dengan swasta asing.

Aktivitas Al-Walid sebagai investor mulai mencuat ketika ia membeli saham Citicorp (kini dikenal dengan nama Citigroup) yang terlilit kesulitan likuiditas pada 1991. Dengan investasi awal sebesar USD550 juta, Pangeran mem-bail-out Citibank yang tersangkut kredit macet real estate di Amerika Serikat dan Amerika Latin. Dia juga membenamkan modal berskala raksasa di AOL, Apple Inc, Worldcom, Motorola, News Corporation Ltd, serta di bidang teknologi dan perusahaan media.

Saat ini dia memiliki 17 persen saham di Euro Disney SCA, organisasi yang mengelola Disneyland Resort Paris di Marne-la-Valle, Prancis. Pada 2007, dia sempat berbicara dengan Robert Earl, pendiri jaringan restoran Planet Hollywood, guna membahas kepemilikan saham Everton FC di Liga Inggris. Earl adalah pemilik 23 persen saham di klub sepak bola itu. (Trust//mbs)

Gurita Bisnis Wal-Mart

SEJARAH bisnis Wal-Mart Inc tidak lepas dari kejeniusan Sam Walton. Sebab, di tangan alumnus Universitas Missouri, Columbia, inilah gurita ritel global betul-betul meraksasa.

Bermula dari pengalamannya bekerja bertahun-tahun pada perusahaan ritel Sears Robuck dan JC Penney, Walton memulai langkah bisnisnya. Dia membeli sebuah waralaba dan penyewaan di kawasan Pelabuhan Ben Franklin, Arkansas, yakni jaringan penjualan dari peritel lokal Butler Brother pada 1945.

Hanya butuh tiga tahun, Walton mampu meningkatkan penjualan tahunan dari USD80.000 menjadi USD- 225.000. Naluri bisnis yang jenius telah memotivasi Walton untuk semakin mengembangkan jaringan bisnisnya. Hal itu dilakukannya saat membeli pusat perbelanjaan milik peritel Luther E Harrison di kawasan Bentonville, Arkansas, lima tahun kemudian (1950).

Sejak itulah, Walton mulai menamai jaringan pusat perbelanjaannya dengan sebutan Walton's 5&10. Sebagai pebisnis berbakat, Walton betul-betul mampu membuktikan kapasitasnya dalam mengambil putusan bisnis yang menentukan. Dengan begitu, Walton dapat meningkatkan daya ekspansi roda bisnisnya.Hal ini dibuktikan Walton ketika tepat pada 1962, mampu mendirikan 11 jejaring bisnis ritelnya.

Jumlah jejaring bisnisnya semakin bertambah pada 1967, yakni menjadi 24 pusat perbelanjaan di seluruh negara bagian Arkansas. Perluasan ini menyumbangkan tingkat penjualan tahunan Walton's 5&10 menjadi USD12,6 juta. Untuk lebih memperkuat citra jejaring bisnisnya, Walton mengubah nama Walton's 5&10 menjadi Wal-Mart pada 1967.

Perubahan ini tidak terlepas dari peran Bob Gogle, sang tangan kanan kepercayaan Walton dalam menjalankan bisnis ritelnya. Gogle mengusulkan penamaan dengan keyakinan bahwa ritel Walton akan mampu menjadi jaringan bisnis ritel yang kukuh. Ekspansi bisnis Walton semakin masif ketika pada 1968, Wal-Mart memperluas jejaring bisnisnya di luar wilayah negara bagian Arkansas, yakni Sikeston, Missouri, dan Claremore dalam wilayah negara bagian Oklahoma.

Ekspansi ini menambah jejaring bisnis pusat perbelanjaannya hingga 78 pusat perbelanjaan terhitung tahun 1974. Perkembangan teknologi selanjutnya cukup membantu perluasan bisnis Wal-Mart. Sebab dengan komputerisasi di berbagai pusat perbelanjaannya, tingkat penjualan Wal-Mart naik dari USD167,5 juta menjadi USD479 juta.

Selain itu, jumlah pusat perbelanjaannya juga bertambah banyak menjadi 153 buah. Bahkan, jumlahnya terus melonjak pesat menjadi 330 pusat belanja dengan tingkat penjualan USD1,2 miliar pada 1980. Lonjakan jumlah pusat perbelanjaan Wal-Mart meningkat lebih pesat lagi pada 1985 dan 1990.

Pada masingmasing tahun, pusat perbelanjaan Wal-Mart tercatat mencapai 1.114 pusat perbelanjaan dengan nilai penjualan USD6,4 miliar dan 1.528 pusat pertokoan dengan nilai penjualan USD25,8 miliar. Namun,sejarah bisnis Wal- Mart tidak selalu bertumpu pada sistem pertumbuhan organik,sebab langkah bisnis nonorganik seperti mengakuisisi menjadi bagian sejarah pertumbuhannya.

Langkah ini misalnya, dilakukan pertama kali oleh Wal-Mart ketika mengakuisisi jejaring perbelanjaan ritel Mohr- Value yang berlokasi di kawasan Michigan dan Illinois. Setahun kemudian, perusahaan ritel Hutcheson Shoe Company juga diakuisisinya. Kebijakan akuisisi terus dijalankan Wal-Mart seiring ekspansi secara organik.

Pada tahun 1980 misalnya, Wal-Mart kembali mengakuisisi Kuhn's Big K, yang memiliki 92 pusat perbelanjaan di dua negara bagian,Georgia dan South Carolina. Namun pada saat yang sama, Wal- Mart juga berekspansi ke pasar Florida dan Nebraska.

Selainitu,selainmenyediakan barang-barang kebutuhan pokok konsumen,Wal-Mart juga telah melakukan berbagai inovasi penyediaan produk- produk kebutuhan pokok konsumen. Pada 1978 misalnya, Wal-Mart membidik pasar penjualan obat-obatan, pusat layanan mobil, dan barangbarang perhiasan.

Inovasi ini terus berlanjut ketika Wal-Mart juga untuk pertama kalinya memperkenalkan konsep Wal-Mart Supercenter di Washington, Missouri. Konsep ini memadukan antara layanan belanja berdiskon, pusat penjualan bahan bakar minyak, pusat optik, studio lukis, pemotretan, layanan perbankan, telepon seluler, salon perawatan rambut dan kuku, penyewaan video film, bahkan layanan gerai makanan ringan.

Pertumbuhan Wal-Mart makin hari makin luar biasa. Pada 1989, Wal-Mart telah cukup mendominasi pasar penjualan kebutuhan konsumen di hampir 26 negara bagian AS, termasuk Michigan, West Virginia, dan Wyoming. Bahkan menginjak 1990,Wal- Mart juga merangsek pasar California,Nevada,North Dakota, Pennsylvania,South Dakota, dan Utah. Pasar luar negeri juga dibidik Wal-Mart.

Dimulai dengan dimasukinya pasar Mexico dengan membuka pertokoan Wal-Mart di kawasan Mexico City pada 1991. Hal ini terus berlanjut dengan dibukanya pertokoan Wal-Mart di Hong Kong dan Kanada pada 1994. Bahkan, untuk mengukuhkan jejaring bisnisnya, Wal-Mart mengakuisisi 122 pertokoan Woolco dan PACE yang memiliki 91 gudang penyimpanan barang dari Kmart di Kanada.

Ekspansi bisnis ke luar negeri semakin intensif dilakukan Wal-Mart.Pada 1995,Wal- Mart kembali membuka jaring pertokoannya di negara Argentina dan Brasil. Begitu juga di Asia dengan membentuk perusahaan patungan dengan perusahaan ritel lokal pada 1998, setelah dua tahun sebelumnya Wal-Mart gagal memasuki pasar ritel Korea akibat ketatnya persaingan sesama perusahaan ritel.

Bahkan ketika memasuki Inggris pada 1999,Wal-Mart cukup luar biasa untuk segera menguasai pasar dengan mengakuisisi ASDA Group Plc yang memiliki 229 pusat perbelanjaan. Pelan tapi pasti, dengan kinerja bisnis yang luar biasa, Wal-Mart terus merangkak menjadi perusahaan yang benar-benar menggurita.

Pengakuan atas dominasinya terus mengalir dari berbagai institusi, bahkan para kompetitornya sendiri. Pada tahun 2005 misalnya, majalah pemeringkat Fortune menempatkan Wal- Mart dalam posisi kelima dari seluruh perusahaan terkemuka global.

Bahkan pada 2003-2004, berturutturut Wal-Mart menempati posisi teratas dari seluruh perusahaan di AS yang ratarata memiliki pasar luas di seluruh dunia. (Zaenal Muttaqin /Sindo/hsp)

Jerry Yang & David Filo : "Pelopor komunikasi global lewat internet"

Yahoo! Bermula dari hobi mahasiswa yang berubah menjadi brand global yang telah merubah cara orang untuk berkomunikasi satu sama lain, mencari dan mendapatkan informasi dan membeli berbagai macam barang.

Dua pendiri dari Yahoo!, David Filo dan Jerry Yang, kandidat doctor bidang teknik elektro di Universitas Stanford, yang memulainya di trailer kampus pada bulan Februari 1994 sebagai jalan untuk tetap dalam ketertarikan pribadi mereka terhadap internet. Jauh sebelum mereka menghabiskan lebih banyak waktu dalam daftar jaringan favorit mereka dibanding dengan desertasi doctor mereka. Bagaimanapun juga daftar Jerry and David menjadi sangat panjang dan mereka mengklasifikasikan dalam bentuk kategori. Ketika kategori semakin panjang, mereka membuatnya menjadi subkategori… dan lahir konsep inti dibalik Yahoo!.

Web site dimulai sebagai "Jerry's Guide to the World Wide Web" tetapi juga menerima moniker baru dengan bantuan kamus. Nama Yahoo! merupakan akronim untuk "Yet Another Hierarchical Officious Oracle," tetapi Filo and Yang memilih nama yang mereka pilih karena mereka suka dengan definisi umum dari yahoo: "rude, unsophisticated, uncouth." Yahoo! Sendiri pertama kali dibuat di workstation mahasiswa Yang, "Akebono," ketika software dibuat di komputer Filo, "Konishiki" – keduanya nama pemain sumo yang melegenda.

Jerry dan David segera menemukan bahwa mereka tidak sendiri untuk menemukan web site yang sangat berguna. Jauh sebelum ratusan orang yang mengakses panduan mereka dari trailer di Stanford. Dengan dukungan kolega netter membuat usaha yang digulirkan semakin banyak peminat komunitas internet yang terlibat. Yahoo! Merayakan pertama kalinya jutaan klik per harinya pada tahun 1994, yaitu tak kurang dari 100 ribu macam pengunjung yang unik.

Berdasarkan tingkat lalulintas dan antusias penerimaan terhadap Yahoo! Telah diterima, para pendiri menyadari mereka mempunyai bisnis yang potensial di tangan mereka. Pada bulan Maret 1995, kerjasama bisnis dengan para pemilik lembaga modal ventura Silicon Valley. Mereka kemudian menjalin kerja sama dengan Sequoia Capital, perusahaan yang mempunyai reputasi dalam bidang investasi termasuk untuk Apple Komputer, Atari, Oracle dan Cisco Systems. Mereka setuju untuk mendanai Yahoo! Pada bulan April 1995 dengan investasi awal mendekati dua juta dolar.

Realisasi perusahaan baru mereka mempunyai pertumbuhan potensial yang cepat, Jerry dan David memulai untuk membuat tim manajemen. Mereka merekrut Tim Koogle, seorang veteran Motorola dan alumni dari jurusan teknik Stanford, sebagai chief executive officer dan Jeffrey Mallett, pendiri Novell's Divisi konsumen WordPerfect, sebagai chief operating officer. Mereka berhasil menyelamatkan perputaran pendanaan yang kedua pada tahun 1995 dari investor Reuters Ltd. dan Softbank. Yahoo! Diluncurkan dalam go public dengan sangat sukses pada bulan April 1996 dengan jumlah total 49 karyawan.

Saat ini, Yahoo! Inc. telah menjadi pemimpin komunikasi global lewat internet, komersil dan perusahaan media yang telah menjadi brand jasa jaringan lebih dari 232 juta individu setiap bulannya di dunia maya. Sebagai navigasi pertama secara online yang memandu dalam Web, www.yahoo.com adalah pemimpin pemandu dalam konteks lalulintas, periklanan, keperluan rumah tangga dan jangkauan pengguna bisnis. Yahoo! Adalah brand internet global pertama dan menjangkau pemirsa paling besar dalam dunia maya. Perusahaan juga membangun bisnis online dan perusahaan jasa yang mendesain produktifitas dan web untuk klien-kilen Yahoo!'s. Jasa ini termasuk dalam Corporate Yahoo!, sebuah jasa kustomisasi solusi portal untuk perusahaan; audio dan video streaming; toko hosting dan manajemen; dan jasa serta perlengkapan Web site. Jaringan perusahaan Web global termasuk dalam 25 World properties. Dengan kantor pusat di Sunnyvale, California, Yahoo! Juga telah mempunyai kantor di Eropa, Asia, Amerika Latin, Australia, Kanada and Amerika Serikat.

Strategi Pemasaran & Pengendalian Mutu Produk

Pendahuluan

Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial di mana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan mereka dengan menciptakan, menawarkan dan bertukar sesuatu yang bernilai satu sama lain.

Definisi ini berdasarkan pada konsep inti, yaitu : kebutuhan, keinginan dan permintaan; produk, nilai, biaya dan kepuasan; pertukaran, transaksi dan hubungan; pasar, pemasaran dan pemasar.

Adapun tujuan pemasaran adalah mengenal dan memahami pelanggan sedemikian rupa sehingga produk cocok dengannya dan dapat terjual dengan sendirinya. Idealnya pemasaran menyebabkan pelanggan siap membeli sehingga yang tinggal hanyalah bagaimana membuat produknya tersedia. Sedangkan proses pemasaran terdiri dari analisa peluang pasar, meneliti dan memilih pasar sasaran, merancang strategi pemasaran, merancang program pemasaran, dan mengorganisir, melaksanakan serta mengawasi usaha pemasaran.

Strategi pemasaran adalah serangkaian tindakan terpadu menuju keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pemasaran adalah

(1) faktor mikro, yaitu perantara pemasaran, pemasok, pesaing dan masyarakat,

(2) faktor makro, yaitu demografi/ekonomi, politik/hukum, teknologi/fisik dan sosial/budaya. Sedangkan strategi dan kiat pemasaran dari sudut pendangan penjual (4 P) adalah tempat yang strategis (place), produk yang bermutu (product), harga yang kompetitif (price) dan promosi yang gencar (promotion). Sedangkan dari sudut pandang pelanggan (4 C) adalah kebutuhan dan keinginan pelanggan (customer needs and wants), biaya pelanggan (cost to the customer), kenyamanan (convenience) dan komunikasi (comunication). Tujuan akhir dan konsep, kiat dan strategi pemasaran adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (“total Customer Statisfaction”). Kepuasan pelanggan sepenuhnya bukan berarti memberikan kepada apa yang menurut kita keinginan dari mereka, tetapi apa yang sesungguhnya mereka inginkan serta kapan dan bagaimana mereka inginkan. Atau secara singkat adalah memenuhi kebutuhan pelanggan.

Ada hubungan erat antara mutu suatu produk dengan kepuasan pelanggan serta keuntungan industri. Mutu yang lebih tinggi menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, sekaligus mendukung harga yang lebih tinggi dan sering juga biaya lebih rendah. Eksekutif puncak masa kini melihat tugas meningkatkan dan mengendalikan mutu produk sebagai prioritas utama, sehingga setiap industri tidak punya pilihan lain kecuali menjalankan manajemen mutu total (“Total Quality Management”).

Konsep Pemasaran

1. Kebutuhan , Keinginan dan Permintaan

Ada perbedaan antara kebutuhan, keinginan dan permintaan. Kebutuhan manusia adalah keadaan dimana manusia merasa tidak memiliki kepuasan dasar. Kebutuhan tidak diciptakan oleh masyarakat atau pemasar, namun sudah ada dan terukir dalam hayati kondisi manusia. keinginan adalah hasrat akan pemuas tertentu dari kebutuhan tersebut. Keinginan manusia dibentuk oleh kekuatan dan institusi sosial. Sedangkan Permintaan adalah keinginan akan sesuatu yang didukung dengan kemampuan serta kesediaan membelinya.

Keinginan menjadi permintaan bila didukung dengan daya beli. Perbedaan ini bisa menjelaskan bahwa pemasar tidak menciptakan kebutuhan; kebutuhan sudah ada sebelumnya. Pemasar mempengaruhi keinginan dan permintaan dengan membuat suatu produk yang cocok, menarik, terjangkau dan mudah didapatkan oleh pelanggan yang dituju.

2. Produk

Produk adalah sesuatu yang dapat ditawarkan untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan pelanggan. Pentingnya suatu produk fisik bukan terletak pada kepelikannya tetapi pada jasa yang dapat diberikannya. Oleh karena itu dalam membuat produk harus memperhatikan produk fisik dan jasa yang diberikan produk tersebut.

3. Nilai, Biaya dan Kepuasan

Nilai adalah perkiraan pelanggan tentang kemampuan total suatu produk untuk memenuhi kebutuhannya. Setiap produk memiliki kemampuan berbeda untuk memenuhi kebutuhan tersebut, tetapi pelanggan akan memilih produk mana yang akan memberi kepuasan total paling tinggi. Nilai setiap produk sebenarnya tergantung dari seberapa jauh produk tersebut dapat mendekati produk ideal, dalam ini termasuk harga.

4. Pertukaran, Transaksi dan Hubungan

Kebutuhan dan keinginan manusia serta nilai suatu produk bagi manusia tidak cukup untuk menjelaskan pemasaran. Pemasaran timbul saat orang memutuskan untuk memenuhi kebutuhan serta keinginannya dengan pertukaran. Pertukaran adalah salah satu cara mendapatkan suatu produk yang diinginkan dari seseorang dengan menawarkan sesuatu sebagai gantinya. Pertukaran merupakan proses dan bukan kejadian sesaat. Masing-masing pihak disebut berada dalam suatu pertukaran bila mereka berunding dan mengarah pada suatu persetujuan. Jika persetujuan tercapai maka disebut transaksi. Transaksi merupakan pertukaran nilai antara dua pihak. Untuk kelancaran dari transaksi, maka hubungan yang baik dan saling percaya antara pelanggan, distributor, penyalur dan pemasok akan membangun suatu ikan ekonomi, teknis dan sosial yang kuat dengan mitranya. Sehingga transaksi tidak perlu dinegosiasikan setiap kali, tetapi sudah menjadi hal yang rutin. Hal ini dapat dicapai dengan menjanjikan serta menyerahkan mutu produk, pelayanan dan harga yang wajar secara kesinambungan.

5. Pasar

Pasar terdiri dari semua pelanggan potensial yang memiliki kebutuhan atau keinginan tertentu serta mau dan mampu turut dalam pertukaran untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan itu. Istilah pasar untuk menunjukan pada sejumlah pembeli dan penjual melakukan transaksi pada suatu produk.

6. Pemasaran dan Pemasar

Pemasaran adalah keinginan manusia dalam hubungannya dengan pasar, pemasaran maksudnya bekerja dengan pasar untuk mewujudkan transaksi yang mungkin terjadi dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan manusia. Pemasar adalah orang yang mencari sumberdaya dari orang lain dan mau menawarkan sesuatu yang bernilai untuk itu. Kalau satu pihak lebih aktif mencari pertukaran daripada pihak lain, maka pihak pertama adalah pemasar dan pihak kedua adalah calon pembeli.

Dari konsep inti pemasaran maka, ada lima konsep pemasaran yang mendasari cara organisasi melakukan kegiatan pemasarannya.

A. Konsep Pemasaran Berwawasan Produksi
Konsep ini adalah salah satu konsep tertua, yaitu akan memilih produk yang mudah didapat dan murah harganya. Dalam hal ini memusatkan perhatiannya untuk mencapai efisiensi produksi yang tinggi serta cakupan distribusi yang luas. Konsep ini dapat dijalankan apabila permintaan produk melebihi penawarannya dan dimana biaya produk tersebut sangat tingi. Kelemahan konsep pemasaran ini adalah pelayanan tidak ramah dan buruk.

B. Konsep Pemasaran Berwawasan Produk
Konsep ini berpendapat bahwa pelanggan akan memilih produk yang menawarkan mutu, kinerja terbaik dan inovatif dalam hal ini memuaskan perhatian untuk membuat produk yang lebih baik dan terus menyempurnakannya. Industri yang berwawasan ini cenderung tidak memperhatikan keinginan dan kebutuhan dari pelanggan, sehingga divisi pemasaran akan mengalami kesulitan dalam pemasaran.

C. Konsep Pemasaran Berwawasan Menjual
Konsep ini berpendapat bahwa kalau pelanggan dibiarkan saja, pelanggan tidak akan membeli produk industri dalam jumlah cukup sehingga harus melakukan usaha penjualan dan promosi yang agresif. Konsep ini beranggapan bahwa pelanggan enggan membeli dan harus didorong supaya membeli. Konsep ini sering digunakan pada “ Produk yang tidak dicari” atau tidak terpikir untuk dibeli serta pada industri yang mengalami kelebihan kapasitas produksi.

D. Konsep Pemasaran Berwawasan Pemasaran
Konsep ini berpendapat bahwa kunci untuk mencapai tujuan industri terdiri dari penentuan kebutuhan dan keinginan pasar sasaran serta memberikan kepuasan yang diinginkan secara lebih efektif dan efisien daripada saingannya. Konsep berwawasan pemasaran bersandar pada empat pilar utama, yaitu

1. pasar sasaran,
2. kebutuhan pelanggan,
3. pemasaran yang terkoordinir serta
4. euntungan.

Konsep ini telah dinyatakan dalam banyak cara :

• Memenuhi kebutuhan dengan menguntungkan
• Temukan keinginan dan penuhilah
• Cintailah pelanggan bukan produknya
• Dapatkanlah sesuai kesukaan anda
• Berusaha sekuat tenaga memberikan nilai, mutu dan kepuasan tertinggi bagi uang pelanggan.

E. Konsep Pemasaran Berwawasan Bermasyarakat
Konsep ini beranggapan bahwa tugas industri adalah menentukan kebutuhkan, keinginan serta kepentingan pasar sasaran dan memenuhi dengan lebih efektif serta lebih efisien daripada saingannya dengan cara mempertahankan atau meningkatkan kesejahteraan pelanggan dan masyarakat. Konsep pemasaran bermasyarakat meminta pemasar untuk menyeimbangkan tiga faktor dalam menentukan kebijaksanaan pemasaran, yaitu

1. keuntungan industri jangka pendek,
2. kepuasan pelanggan jangka panjang dan
3. kepentingan umum dalam pengambilan keputusan.

Kepuasan Pelanggan Sepenuhnya (Total Customer Satisfaction)

Kepuasan adalah tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja (atau hasil) yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Jadi tingkat kepuasan adalah fungsi dari perbedaan antara kinerja yang dirasakan dengan harapan.

Kepuasan pelanggan sepenuhnya dapat dibedakan pada tiga taraf, yaitu:

(1) memenuhi kebutuhan-kebutuhan dasar pelanggan, contoh : Wiraniaga toko daging A menunjukan jenis daging yang dibutuhkan seseorang pelanggan. Ia menanyakan beberapa kg diperlukan, kemudian ditimbang dan dibungkus.

(2) memenuhi harapan pelanggan dengan cara yang dapat membuat mereka akan kembali lagi. Contoh : Wiraniaga toko daging B menunjukan jenis daging yang dibutuhkan seorang pelanggan. Ia menunjukan jenis daging apa yang diperlukan (disesuaikanCdengan masakannya), yang sudah di “aging” atau tidak (dijelaskan keuntungannya), kemudian di timbang diberi es dan dibungkus.

(3) melakukan lebih daripada apa yang diharapkan pelanggan. Contoh : Wiraniaga toko daging C (selain seperti di toko daging B), juga dijelaskan berbagai hal tentang kualitas daging dan perbedaan dari masing-masing jenis daging, jenis kemasan (vacum atau tidak dan selain itu diberikan alternatif daging dari industri yang lain (setengah atau sudah matang). Setelah itu ditimbang, diberi es , dibungkus dan diserahkan sambil tersenyum serta mengucapkan terima kasih.

Dari ketiga taraf diatas, keberhasilan strategi pemasaran dapat dicapai apabila sudah mencapai ketaraf 3, yaitu yang paling memberikan kepuasan kepada pelanggan.

Setiap orang diindustri mempunyai pelanggan yang harus dipuaskannya. Ini yang pertama-tama harus disadari setiap karyawan. Kepuasan pelanggan relevan untuk kita semua, apapun pekerjaan kita, jadi kepuasan pelanggan bukan semata-mata urusan dan tanggung jawab divisi pemasaran dan pelayanan purna jual. Langkah pertama dalam usaha memuaskan pelanggan adalah menentukan dan mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan pelanggan. Pelanggan yang berbeda dapat pula berlainan kebutuhannya dan juga berbeda perioritasnya, tetapi pada dasarnya kebutuhan-kebutuhan umum hampir sama.

Untuk mencapai kepuasan pelanggan dalam konteks industri diperlukan beberapa kondisi dan usaha, antara lain

(a) filosofi kepuasan pelanggan
(b) mengenal kebutuhan atau harapan pelanggan
(c) membuat standar dan pengukuran kepuasan pelanggan
(d) orientasi karyawan
(e) pelatihan
(f) keterlibatan karyawan dan
(g) pengakuan.

Sedangkan dalam konteks karyawan, ada empat unsur pokok yang harus dimiliki karyawan, yaitu

(a) keterampilan
(b) efisiensi, yaitu target “zero defect” dan tepat waktu “ deadline”
(c) ramah dan
(d) rasa bangga.

Siapa yang Termasuk Pelanggan
Setiap orang adalah pelanggan. Pelanggan adalah setiap orang, unit atau pihak dengan siapa kita bertransaksi, baik langsung maupun tidak langsung dalam penyediaan produk. Pada dasarnya ada dua jenis pelanggan, yaitu Pelanggan Eksternal dan Pelanggan Internal
Pelanggan Eksternal. Pelanggan eksternal adalah orang diluar industri yang menerima suatu produk (end-user). Pelanggan eksternal setiap industri jelas adalah masyarakat umum yang menerima produk industri tersebut. Beberapa hal yang diperlukan pelanggan eksternal adalah

(a) kesesuaian dengan kebutuhan akan produk
(b) harga yang kompetitif
(c) kualitas dan realibilitas
(d) pengiriman yang tepat waktu dan
(e) pelayanan purna jual.

Pelanggan Internal. Pelanggan internal adalah orang yang melakuakan proses selanjutnya dari suatu pekerjaan (“next process”) Pelanggan internal merupakan seluruh karyawan dari suatu industri. Yang diperlukan pelanggan internal adalah

(a) kerja kelompok dan kerjasama,
(b) struktur dan sistem yang efisien,
(c) pekerjaan yang berkualitas dan
(d) pengiriman yang tepat waktu.

Apa yang Terjadi Jika Pelanggan Tidak Puas ?
Pelanggan Eksternal. Hasil studi di Amerika menunjukan hal-hal berikut :

• 90 % Pelanggan yang tidak puas tidak akan membeli lagi produk
• Setiap pelanggan yang tidak puas akan menceritakan kepada paling sedikit 9 orang lain
• Waktu usaha, tenaga dan uang yang diperlukan untuk menarik seseorang pelanggan baru 5 kali lebih banyak daripada untuk mempertahankan seorang pelanggan lama.
• Setiap pelanggan yang puas akan menceritakannya kepada paling sedikit 5 orang lainnya, yang sebagian diantaranya dapat menjadi pelanggan.

Hasil Studi “ National Productivity Board” di Singapura menunjukkan :

- 77 % responden menyatakan tidak akan kembali jika mendapatkan pelayanan yang buruk di restoran, pusat perbelanjaan atau “sevice counter”
- 55 % responden menyatakan akan memberitahukan kepada teman mereka agar tidak belanja atau pergi ketempat tersebut.

Pelanggan Internal Pada umunya, bila karyawan sebagai pelanggan internal tidak puas maka kesalahan yang dibuat akan bertambah, kualitas produk menurun dan biaya industri meningkat. Jika suatu proses produksi telah menyimpang sejak awal, berapa banyak biaya yang harus ditambahkan untuk perbaikan atau penggantian.

Tujuh Langkah Psikologis dalam Mengkonsumsi Produk

Secara psikologis ada tujuh tahap yang dilewati pelanggan sebelum memutuskan membeli suatu produk:

Langkah 1 : Perhatikan
- Calon pelanggan memandang sekejap mata produk yang dipanjang di etalase atau ruang pamer.

Langkah 2 : Minat
- Calon pelanggan menunjukan minat pada produk tertentu dipajang, mencari tahu rancangan, harga dan kualitasnya.

Langkah 3 : Asosiasi Gagasan
- Calon Pelanggan membayangkan dirinya menggunakan produk sesuai dengan iklannya

Langkah 4 : Keinginan
- Jika calon pelanggan ragu-ragu, maka ia akan membandingkan dengan produk lain yang sejenis dan kemudian akan mengevaluasinya terhadap rancangan, harga dan kualitasnya.

Langkah 5 : Kepercayaan
- Keputusan calon pelanggan untuk membeli suatu produk didasarkan atas kepercayaan tumbuhnya rasa kepercayaan dipengaruhi oleh wiraniaga, reputasi industri, merek produk dan kualitas produk

Langkah 6 : Tindakan
- Calon pelanggan membeli produk

Langkah 7 : Kepuasan
- Setelah membeli produk, pelanggan dapat mengalami 2 jenis kepuasan, yaitu kepuasan saat proses pembelian (pelayanan wiraniaga) dan kepuasan menggunakan produk (kualitas)

Ada dua hal yang dapat dipetik dari tujuh langkah psikologi tersebut :

1. Keputusan untuk membeli terjadi karena kebutuhan-kebutuhan pelanggan terpuaskan, mulai dari ruang pamer yang telah mengantisipasi kebutuhan, penyusunannya (display) yang menarik, pelayanan penjualan dan purna jual yang prima serta kualitas produk terpercaya.

2. Setiap karyawan sebenarnya terkait kepada produk dan mempunyai andil untuk memberikan kepuasan pelanggan, mulai dari karyawan produksi sampai wiraniaga.

Bagaimana Mengukur Kepuasan Pelanggan ?
Cara sederhana yang digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan, yaitu :

a. Sistem Keluhan dan Saran

Industri yang berwawasan pelanggan akan menyediakan formulir bagi pelanggan untuk melaporkan kesukaan dan keluhannya. Selain itu dapat berupa kotak saran dan telepon pengaduan bagi pelanggan. Alur informassi ini memberikan banyak gagasan baik dan industri dapat bergerak lebih cepat untuk menyelesaikan masalah.

b. Survei Kepuasan Pelanggan

Industri tidak dapat menggunakan tingkat keluhan sebagai ukuran kepuasan pelanggan. Industri yang responsif mengukur kepuasan pelanggan dengan mengadakan survei berkala, yaitu dengan mengirimkan daftar pertanyaan atau menelpon secara acak dari pelanggan untuk mengetahui perasaan mereka terhadap berbagai kinerja industri. Selain itu juga ditanyakan tentang kinerja industri saingannya.

c. Ghost Shopping (Pelanggan Bayangan)

Pelanggan bayangan adalah menyuruh orang berpura-pura menjadi pelanggan dan melaporkan titik-titik kuat maupun titik-titik lemah yang dialami waktu membeli produk dari industri sendiri maupun industri saingannya. Selain itu pelanggan bayangan melaporkan apakah wiraniaga yang menangani produk dari industri.

d. Analisa Pelanggan yang Beralih.

Industri dapat menghubungi pelanggan yang tidak membeli lagi atau berganti pemasok untuk mengetahui penyebabnya (apakah harganya tinggi, pelayanan kurang baik, produknya kurang dapat diandalkan dan seterusnya, sehingga dapat diketahui tingkat kehilangan pelanggan.

Manajemen Mutu Total (Total Quality Management)

Manajemen mutu total dapat dilihat sebagai pendekatan utama untuk mendapatkan kepuasan pelanggan dan keuntungan industri. Industri harus memahami bagaimana pelanggannya memandang mutu dan tingkat mutu yang diharapkan pelanggan. Industri harus berusaha menawarkan mutu lebih baik dari pada saingannya. Hal ini melibatkan komitmen manajemen dan karyawan secara total dalam usaha mencapai mutu yang lebih tinggi.

Mutu adalah keseluruhan ciri serta sifat produk yang berpengaruh pada kemampuannya memenuhi kebutuhan yang dinyatakan atau yang tersirat. Definisi ini berpusat pada pelanggan , dimana pelanggan punya kebutuhan dan pengharapan tertentu. Selain itu mutu dapat diartikan jaminan kesetiaan pelanggan, pertahanan terbaik melawan saingan dari luar dan satu-satunya jalan menuju pertumbuhan dan pendapatan yang langgeng.

Bagaimana Memacu Mutu Lebih Tinggi ?
Custom Research Incorporate (CRI) di Amerika Serikat menggunakan kreteria Baldrige untuk dapat meningkatkan mutu dari suatu produk, yaitu:

• Menjalankan strategi yang berpusat pada membangun hubungan dekat dengan pelanggan.
• Diorganisasi berdasarkan tim antar divisi yang berpusat pada pelanggan
• Mengembangkan proses dan prosedur untuk menyelesaikan pekerjaan dan mengukur hasilnya.
• Bertanya pada pelanggan secara eksplisit apa yang mereka harapkan dari hubungan kemitraan.
• Mencari umpan balik dari pelanggan tentang masing-masing produk maupun hubungan keseluruhan.
• Memperkerjakan orang-orang terbaik dan menananam modal dalam pengembangan diri mereka.
• Tetap fleksibel, gesit, cepat bergerak dan memberi wewenang pada semua untuk “ bertindak saja”
• Bergembira dengan suka ria dan pemberian penghargaan
• Terus membangun mutu
• Tidak pernah puas

Menurut Prof Charlie Chang (1995), untuk menjamin kemampuan suatu industri bertahan (“survive”) dalam era global ini, maka penerapan Manajemen Mutu Total bukan lagi merupakan suatu pilihan, tetapi suatu keharusan. Untuk mengelola manajemen secara baik dan praktis, maka dapat dibagi atas tiga suara, yaitu Voice of Customer, Voice of Employee dan Voice of Process.

Voice of Customer, pendekatan manajemen pemasaran klasik dimana “prilaku” pelanggan seringkali sebagai “objek” penelitian, pemasaran, dimanipulasi dan dieksploitasi. Sedangkan manajemen mutu total melihat pelanggan sebagai salah satu “aset” usaha yang terpenting. Bahkan dapat dikatakan bahwa suatu industri ada karena “diperbolehkan ada ” oleh pelanggan, oleh karena itu persaingan usaha adalah dalam kemampuannya mendengarkan “ Voice of Customer” dan mencoba memenuhinya secara lebih baik.

Voice Employee. Selaras dengan falsafah mengenai pelanggan. maka manajemen mutu total juga memberikan perhatian yang luar biasa dalam “pemberdayaan” karyawan (empowerment). Dalam hal ini jauh melampaui wewenang, namun juga penghapusan atas “ atasan-bawahan”, keterbukaan atas “rahasia industri” dan mengembangkan setiap karyawan agar dapat bertindak sebagai pengusaha atau presiden direktur. Sehingga manajmen mutu total berlandaskan asas mampaat bisnis, bukan semata-mata “demokratis atau sosialis”. Manajemen mutu total dapat membuktikan bahwa “management Control” yang dikenal sebagai pengendali karyawan dalam rangka pengendali biaya (realized Cost), maka pengelolaan “Voice of employe” adalah “prediktor” yang baik bagi efisiensi industri (future costs).

12

Voice of Process. Setelah kedua “voice” diatas organisasi manajemen mutu total dapat dijamin, maka keduanya perlu diwadahi dalam bentuk proses kerja organisasi yang memadai, atau lebih tepat dapat mengantisipasi masa depannya (future sales – future costs = future profit).

Voice of Process mengintegrasikan potensi-potensi dari pengelolaan kedua vioce diatas kedalam sistem kerja mempunyai tatacara, kinerja, target dan ambisi yang maksimal.

Daftar Pustaka

Cung, C. 1995. Best Practices of Total Quality Management, Makalah seminar PQM. Jakarta

Gruenwald, G. 1985. Seri Pemasaran dan Promosi, Pengembangan Produk Baru, PT Alex Media Komputindo, Jakarta

Ishikawa, K. dan David, J.L. 1992. Pengendalian Mutu terpadu. Penerbit P.T. Remaja Rosdakarya, Bandung

Nainggolan, M. 1996. Total Customer sutisfaction, P.T. Agro Manunggal International Corporate Training Centre, Jakarta.

Kotler, P. 1995. Manajemen Pemasaran; Analisa, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian. Jilid I, edisi kedelapan, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Sumber : Hadi Sugito, P2BM Riau

Pemasaran bernilai berita

Perkembangan konsep pemasaran satu dekade ini melaju sangat pesat. Beberapa istilah baru muncul seperti customer experience management sebagai kelanjutan dari experiential marketing dari Bernd H. Schmitt yang datang ke Jakarta untuk seminar pada Februari 2006, lalu konsep customer relationship marketing, value-based marketing, hingga community-based marketing.

Perubahan yang spesifik mengenai merek juga menarik untuk dicermati, berupa semakin menguatnya peran ilmu psikologi dalam pemasaran. Tak heran bila muncul istilah emotional branding dari Marc Gobe, Passion Branding dari Neil Duffy, communal branding, sensory branding, visual branding, sound identity, hingga spiritual branding.

Sisi menarik lain dari perkembangan pemasaran adalah keterpaduan Kehumasan (Public Relations) dan jurnalistik dengan pemasaran. Ini diawali oleh Thomas L. Harris pada era 1990-an yang mengenalkan konsep Humas Pemasaran (Marketing PR). Intinya adalah optimalisasi aktivitas PR untuk mendukung pemasaran produk, atau sebaliknya program pemasaran dengan muatan atau sentuhan PR yang simpatik.

Fenomena Marketing PR ini juga terlihat dalam wujud gaya advertorial (dari advertising dan editorial yang mengemas iklan dalam bentuk berita), publi-tising (dari publication dan advertising, berupa iklan yang muncul dalam liputan media massa karena memang bernilai berita tinggi), atau event marketing (ajang pemasaran yang melibatkan insan periklanan, PR dan promosi atau pemasaran, sekaligus menjadi sarana untuk mempererat hubungan personal dengan konsumen).

Singkat kata, gaya pemasaran milenium baru ini menghendaki kolaborasi insan pemasaran, PR dan jurnalistik sekaligus. Karena itu, bicara tentang Marketing PR berarti tidak lain adalah mewujudkan pemasaran bernilai berita.

Keunikan Nilai Berita

Pemasar sudah terbiasa menonjolkan keunikan produk/jasa yang ditawarkan untuk mencuri perhatian konsumen. Nilai jual yang unik ini biasanya disebut USP (unique selling proposition). Ada juga yang menyebut singkat saja sebagai selling points. Kehadiran insan PR atau mereka yang berbekal jurnalistik di dunia pemasaran turut mewarnai gaya baru pemasaran yang berbasis keunikan nilai berita (news value). Selain bertumpu pada USP dan fitur produk yang menarik, sisi nilai berita juga ditonjolkan dalam Marketing PR agar produk/jasa muncul semarak sebagai berita media massa.

Deretan 15 aspek berikut ini hanya sebagian contoh saja untuk mengangkat aksi pemasaran menjadi bernilai berita tinggi agar diburu wartawan dan muncul dalam liputan media massa.

1. Human interest. Pers memburu berita seputar iklan atau pemasaran yang menarik perhatian, mengangkat sisi kehidupan, kemanusiaan dan menyentuh nurani.
2. Proximity. Unsur kedekatan secara geografis, emosional dan psikologis dengan masyarakat pengguna media akan memudahkan pemunculan berita.
3. Name makes news. Nama selebriti, bintang atau profil tokoh yang terlibat dalam iklan atau program pemasaran sering menjadi ulasan berita menarik.
4. Novelty. Inovasi, peluncuran produk dan penemuan hasil riset terbaru biasanya bukan hanya jadi berita, wawancaara panjang, tapi juga feature, dan ulasan artikel.
5. Conflict. Pertentangan atau konflik seperti iklan komparasi, hak cipta, atau iklan mana yang etis dan melanggar norma menjadi perhatian media.
6. Sensual. Berita seksual seringkali menjadi kontroversi antara nilai-nilai kepatutan dan mereka yang menganggap sebagai karya seni/artistik (etika versus estetika).
7. Factual. Kini iklan testimoni merebak dan melibatkan endorser artis. Sisi yang perlu dijaga adalah kesaksian itu faktual. Bila bohong akan menjadi berita negatif.
8. Continuity. Kesinambungan program pemasaran atau iklan serial muncul berkali-kali di media karena wartawan menurunkan berita berkelanjutan (follow-up story).
9. Bencana alam. Sumbangan bagi korban berbagai musibah di tanah air dijadikan sarana pemberitaan perusahaan untuk menunjukkan kepedulian pada masyarakat.
10. Keanehan. Sesuatu yang unik, kreatif dan ajaib akan jadi berita dalam kurun waktu lama, sejauh keajaiban itu tak tertandingi dan orisinil.
11. Extra-ordinary. Kejadian hebat yang masuk catatan Musium Rekor Indonesia (MURI) atau Guinness Book of Records yang jadi berita biasanya karena terbesar, tercepat, tertinggi, terbanyak, terkuat, pertama, pelopor, penemu, dan seterusnya.
12. Humor. Kepenatan pikiran dan hati membuat naluri manusia mencari yang ringan dan tidak serius, sehingga program pemasaran atau iklan yang lucu bisa mencuri perhatian dan digemari, sekaligus jadil iputan berita media.
13. Perjuangan hidup-mati. Berita tentang reportase Najwa Shihab (MetroTV) yang penuh empati meliput peristiwa pasca tsunami di Aceh dan perjuangan wartawan RCTI Ferry Suntoro selamat setelah disandera anggota GAM (Gerakan Aceh Merdeka), turut memberi dampak promosi dan simpati terhadap kedua media itu.
14. Success story. Kisah sukses individu, produk atau perusahaan selalu menjadi angle berita menarik untuk mengungkap perjalanan di balik sukses itu.
15. Mengguncang emosi. Cukup banyak berita media tentang tayangan program AFI (Akademi Fantasi Indosiar) yang mengaduk-aduk emosi pemirsa yang larut dalam kesedihan, lalu berubah ceria pada beberapa menit kemudian.

Momentum Publikasi

Sekadar contoh, mari kita cermati beberapa langkah pemasaran atau komunikasi yang bernilai berita, sekaligus mengiring dan membentuk persepsi publik agar sesuai dengan citra yang hendak dibangun pemasar.

Dari industri surat kabar, Kompas merayakan ulang tahun ke-40 (Juni 2005) sebagai momentum untuk mempublikasikan perubahan desain dan ukuran koran guna memelihara pembaca dan membidik usia muda melalui kampanye besar-besaran, dengan puncak acara konser Megalitikum Kuantum yang dihadiri Presiden dan mantan Presiden RI. Tak lama kemudian, Bisnis Indonesia di usia 20 tahun juga berubah mengecil jadi delapan kolom. Ini beda sekali dengan Kedaulatan Rakyat yang telah melewati usia 60 tahun dan tetap konsisten mempertahankan format lama.

Nilai berita yang menonjol dari peristiwa ketiga koran itu adalah aspek name, novelty, extra-ordinary, dan success story. Ini juga yang dimanfaatkan kalangan perbankan seperti Bank Niaga yang melewati usia emas (setengah abad pada September 2005) dan BNI yang mulai mengenalkan logo Menuju 60 tahun.

Kampanye Toyota Astra Motor yang berhasil menjual sejuta Kijang atau Mitsubishi yang melampaui penjualan 1,5 juta mobil lebih menitik-beratkan sisi factual dan success story. Sementara semarak publikasi berita tentang fenomena sukses pemasaran mobil Xenia dan Avanza, serta disusul Suzuki APV lebih ditunjang sisi novelty.

Publikasi berita tentang Gebyar BCA yang tayang di layar kaca sejak beberapa tahun lalu dan peluncuran Manhattan Card dari Bank Permata belum lama ini ditunjang oleh aspek kedekatan dari segi emosional dan psikologis (proximity), karena sesuai dengan tren gaya hidup nasabah.

Beberapa contoh itu memperlihatkan perlunya menciptakan momentum publikasi yang pas. Kinilah saatnya insan iklan dan pemasaran melirik pelaku PR untuk diajak berkolaborasi dalam publikasi demi suksesnya kampanye komunikasi pemasaran.

Petikan Harmoni 09

• Fenomena Marketing PR berwujud gaya advertorial, publi-tising (publication dan advertising), atau event marketing (ajang pemasaran yang melibatkan insan periklanan, PR dan promosi atau pemasaran).

• Gaya pemasaran milenium baru menghendaki kolaborasi insan pemasaran, PR dan jurnalistik guna mewujudkan pemasaran bernilai berita dengan mengangkat antara sisi human interest, proximity, novelty, dan success story.

Sumber : Hipni Ali Fahmi, http://spiritmarcom.com/2008/05/pemasaran-bernilai-berita/