BLUE OCEAN STRATEGY

Ciptakan Ruang Pasar Tanpa Pesaing dan Biarkan 

Kompetisi Tak Lagi Relevan, 

by W. Chan Kim dan Renee Mauborgne

Gagasan-gagasan yang ditulis dalam buku ini ditujukan bukan bagi orang yang ambisi hidupnya hanya untuk bertahan hidup. Buku ini ditulis bagi orang yang ingin membuat perubahan, ingin menciptakan sebuah perusahaan yang membangun sebuah masa depan , dimana pelanggan, karyawan, pemegang saham dan masyarakat sama-sama memetik manfaat.

Langkah strategis yang cerdas adalah langkah untuk memperbaiki kualitas kesuksesan, yaitu dengan mempelajari apa yang kita perbuat dimasa lampau yang telah menghasilkan perbedaan positif dan memahami bagaimana mengulangi tindakan itu secara sistematis. Kim an Renee menemukan bahwa langkah strategis yang penting adalah menciptakan samudra-samudra biru.

Strategi samudra biru menantang perusahaan untuk keluar dari samudera merah persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, sehingga kata kompetisipun menjadi tidak relefan. Strategi samudra biru berfokus pada menumbuhkan permintaan dan menjauh dari kompetisi. 

Buku ini menunjukkan cara mewujudkan fokus ini, yaitu dengan;

• Pertama akan memperkenalkan seperangkat kerangka dan alat analisis yang menunjukkan cara menghadapi tantangan ini secara sistematis.
• Kedua adalah memaparkan prinsip prinsip yang mencirikan dan membedakan strategi samudra biru dari pemikiran strategi berbasiskan kompetisi

Gagasan-gagasan ini tidak hanya membahas aspek analitis dibalik penciptaan strategi samudra biru, tetapi juga membahas aspek manusia dalam membawa organisasi dan para anggotanya pada perjalanan ini berikut kesedian mereka untuk menerapkan gagasan-gagasannya. Buku ini memberi penekanan pada upaya memahami pentingnya pengakuan intelektual dan emosional sebagai inti dari strategi.
 
KELANGGENGAN DAN PEMBARUAN STRATEGI SAMUDRA BIRU

Menciptakan samudra biru bukanlah pencapaian yang statis, melainkan sebuah proses yang dinamis. Ketika perusahaan sudah menciptakan samudra biru, maka cepat atau lambat akan muncul pengekor. Kemunculan pengekor ini ditentukan oleh seberapa sulit samudra biru itu ditiru. Hal ini menimbulkan pertanyaan terkait adalah, kapan perusahaan harus berupaya menciptakan samudra biru lain ?

Kelanggengan bisa dilacak sebabnya kepada hambatan-hambatan peniruan strategi samudra biru berikut ini :

• Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional suatu perusahaan. Contoh; CNN dengan ide berita waktu rill 24 jam dan 7 hari yang tidak memiliki penyiar kondang
• Strategi samudra biru bisa berkonflik dengan citra merek perusahaan lain. Contoh; Body Shop yang tidak menggunakan model-model cantik
• Monopoli alamiah: Pasar kerap tidak bisa mendukung pemain kedua. Contoh; Cinema Belgia Kinepolis, Megapleks pertama di Eropa di kota Brussels
• Paten atau izin hukum menghalangi peniruan
• Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang inovator nilai, dan menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar. Contoh; Wall-Mart
• Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan peniruan. Contoh; eBay dalam pasar lelang online
• Peniruan kerap menunutt perubahan politik, operasional, dan cultural yang signifikan. Contoh; Southwest Airline menciptakan layanan yang menwarkan kecepatan perjalanan udara dengan harga dan flexibilitas berkendara dengan mobil
• Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularitas dari mulut ke mulut dan konsumen loyal yang cenderung menciutkan pengekor. Contoh; Inovasi nilai Intuit, Quicken, tidak mampu dikalahkan Microsoft selama bertahun tahun

Kapan Harus Melakukan Inovasi Nilai Lagi.

Pada akhirnya hampir setiap strategi samudra biru pasti akan ditiru. Terobsesi untuk mempertahan kan pangsa pasar, kita mungkin terperangkap dalam persaingan dan berlomba untuk memenangi kompetisi baru.

Untuk menghindari jebakan persaingan , kita perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas strategi , kapan harus melakukan inovasi nilai dan kapan tidak. Ketika kurva nilai masih memiliki fokus, divergensi, dan motto memikat, Kita harus menahan godaan untuk melakukan inovasi nilai. Justru kita harus berfokus untuk memperlebar, memperluas dan memperdalam arus pewaralabaan kita melalui perbaikan operasional dan perlusan geografis demi mencapai cakupan pasar dan economies-of-scale maksimal. Kita harus menjadikan diri kita target yang bergerak, menjaga jarak dari para pengekor awal sekaligus menyurutkan niat mereka untuk meniru.

Untuk mendapatkan kinerja prima dalam pasar yang penuh sesak, perusahaan harus melangkah melampaui sekedar kompetisi meraih pangsa pasar menuju penciptaan samudra biru.

Samudra merah dan samudra biru selalu hadir berdampingan, realitas praktis menuntuk perusahaan untuk berhasil dalam kedua samudra dan menguasai strategi dalam kedua samudra. Karena perusahaan sudah mengeetahui bagaimana cara berkompetisi di samudra merah, yang kini perlu dipelajari adalah bagaimana menjadikan kompetisi itu menjadi tidak relevan. Buku ini bertujuan memberikan keseimbangan itu, sehingga merumuskan dan mengeksekusi strategi samudra biru bisa sesistematis dan sepraktis berkompetisi dalam samudra merah ruang pasar yang sudah di kenal.

Satu2nya cara memenangi kompetisi adalah berhenti berusaha memenangi kompetisi !

                                                       

Bayangkan sebuah pasar yang terdiri atas dua samudra : samudra merah dan samudra biru. Samudra merah merupakan semua industri yg ada saat ini. Ini adalah ruang pasar yg sudah dikenal. Samudra biru menandakan industri2 yg belum ada sekarang. Ini adalah ruang pasar yg tidak dikenal.

Dalam samudra merah, batasan2 dalam industri telah didefinisikan dan diterima, dan aturan2 persaingan sudah diketahui. Disini, perusahaan mengalahkan lawan mereka demi mendapatkan pangsa permintaan yg lebih besar. Ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan pun berkurang. Produk menjadi komoditas dan kompetisi jor-joran mengubah samudra merah menjadi samudra penuh darah.

Sebaliknya samudra biru ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yg sangat menguntungkan. Meskipun sejumlah samudra biru diciptakan benar2 diluar industri yg sudah ada, kebanyakan dibuat dari dalam samudra merah dengan cara memperluas batasan2 industri yg sudah ada. Dalam samudra biru, kompetisi itu tidak relevan karena aturan2 permainan baru akan dibentuk.

Samudra merah

• Bersaing dalam ruang pasar yg sudah ada.
• Memenangi kompetisi
• Mengeksploitasi permintaan yg ada
• Memilih antara nilai-biaya ( value-cost trade-off )
• Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara differensiasi atau biaya rendah Kerangka kerja dan alat analisis : five forces, 3 strategi generik ( corporate strategy, business unit strategy dan functional strategy ) dan lain2

Samudra biru

• Menciptakan ruang pasar yg belum ada pesaingnya
• Menjadikan kompetisi tidak relevan
• Menciptakan dan menangkap permintaan baru
• Mendobrak pertukaran nilai-biaya
• Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar differensiasi dan biaya rendah

Kerangka kerja dan alat analisis : kanvas strategi dan kerangka kerja empat langkah

Apakah yang menjadi batu pijak / titik tolak strategi samudra biru ?

Hal yg secara konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Perusahaan yg terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional, yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yg ada. Kreator dari samudra biru, secara mengejutkan, tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis berbeda yg kami sebut inovasi nilai. Kami menyebutnya inovasi nilai karena alih2 berfokus pada memenangi kompetisi, anda berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan anda.

Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yg meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat anda unggul secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yg belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Dalam pengertian ini, penting untuk membedakan antara inovasi nilai, inovasi teknologi dan usaha menjadi pelopor pasar. 

Studi kami menunjukkan bahwa yg memisahkan pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra biru bukanlah teknologi super canggih maupun waktu yg tepat untuk memasuki pasar. Terkadang hal2 itu diperlukan tapi seringnya tidak. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas/manfaat, harga dan posisi biaya. Jika mereka gagal memadukan inovasi nilai dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar sering memberikan telor yg akan ditetaskan oleh perusahaan2 lain.

Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yg mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Yg penting, inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yg paling umum diterima dalam strategi berbasiskan kompetisi :  dilema/pertukaran (trade-off) nilai-biaya. Secara umum, diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tinggi, atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya lebih rendah. Disini, strategi dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya, perusahaan yg berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah 

SECARA BERSAMAAN.

Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif memengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor2 yg menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen2 yg belum ditawarkan industri. 

Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yg diciptakan.

Pertanyaan penting bagi para ahli strategi adalah :

1. Bagaimana anda melepaskan diri dari samudra merah (kompetisi berdarah) dengan cara menjadikan kompetisi tersebut tidak relevan dan
2. Bagaimana anda membuka dan menangkap samudra biru dari ruang pasar yg belum ada pesaingnya ?

Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yg baik. Kanvas strategi merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yg sudah dikenal. Hal ini memungkinkan anda untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor2 apa yg sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa dan pengiriman serta memahami apa yg didapatkan konsumen dari penawaran kompetitif yg ada di pasar. Sumbu horisontal mewakili rentang faktor2 yg dijadikan ajang kompetisi dan investasi oleh industri ( IKSF ), sumbu vertikal merangkum tingkat penawaran yg didapatkan pembeli disemua faktor utama kompetisi tadi sedangkan kurva nilai menggambarkan kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor2 kompetisi dalam industri.

Untuk mengubah secara fundamental kanvas strategi suatu industri, anda harus mulai dengan mengarahkan kembali fokus strategi dari pesaing ke alternatif, dan dari konsumen ke nonkonsumen industri tsb. Untuk mengejar nilai tinggi sekaligus biaya rendah, anda harus melawan logika lama : membanding2kan pesaing (benchmarking) dalam bidang yg ada dan memilih antara differensiasi ataukah kepemimpinan biaya.